در کدام تله‌های آسودگیِ استراتژی گرفتار شده‌اید؟
این مطلب در مجله کسب‌وکار هاروارد منتشر شده است؛ منبعی معتبر در حوزه کسب‌وکار.
نویسنده: راجر ال. مارتین
ترجمه: تیم گیت
وقتی آینده را نمی‌توان با اطمینان پیش‌بینی کرد، تدوین‌کنندگان استراتژی معمولاً در یکی از این سه دام می‌افتند:
برنامه‌ریزی استراتژیک: سیاهه‌ای بلند از کارهایی که باید انجام شود می‌نویسند، بی‌آنکه مسیر روشنی برای اجرای آن‌ها داشته باشند.
تفکر هزینه‌محور: می‌کوشند درآمد را، که برآوردش دشوار است، مانند هزینه‌ها مدل کنند؛ در حالی که پیش‌بینی هزینه بسیار آسان‌تر است.
چارچوب‌های خودمحور: به‌جای یافتن منبعی تازه برای مزیت رقابتی، بر توانمندی‌های فعلی شرکت و سرعت تقلید از رقبا تکیه می‌کنند.
این رفتارهای اجتنابی قابل فهم‌اند، اما خطرناک‌اند. اگر تدوین استراتژی بیش از حد آسان و بی‌زحمت به نظر برسد، به احتمال زیاد در حال طراحی استراتژی نیستید.
با پاسخ به پرسش‌های زیر مشخص می‌شود در کدام دام هستید و چگونه می‌توانید از آن خارج شوید. پاسخ «خیر» نشان می‌دهد در مسیر درستی قرار دارید. پاسخ «بله» به هر پرسش می‌تواند نشانه مشکلی جدی باشد. راهکارها برای اصلاح همین وضعیت آمده‌اند.
تله آسودگی نخست: برنامه‌ریزی استراتژیک
۱. آیا برنامه استراتژیک شما سندی طولانی، بیش از ۵۰ صفحه، است که فهرست مفصلی از ابتکارها را برای واحدهای سازمانی، محصولات و مناطق جغرافیایی گوناگون در بر می‌گیرد؟
مشکل: سند بلند ممکن است حس نظم و دقت ایجاد کند، اما هرچه طولانی‌تر باشد، بیشتر شما را از کار دشوار استراتژی دور می‌کند؛ یعنی پیدا کردن راه‌هایی برای جذب و حفظ مشتری. فقط برشمردن اقداماتی که شرکت قصد انجامشان را دارد، به معنای داشتن استراتژی نیست.
راهکار: آن برنامه را کنار بگذارید و از خود بپرسید: «از میان همه بازارهایی که می‌توانیم در آن‌ها حاضر شویم، دقیقاً کجا می‌خواهیم رقابت کنیم و در آنجا چگونه بر رقبا پیروز شویم؟» پاسخ این پرسش‌ها باید حداکثر در یک تا پنج صفحه بگنجد. ابتکارهای اجرایی بخش مهمی از استراتژی خوب هستند، اما باید به‌روشنی به انتخاب‌های «کجا رقابت کنیم» و «چگونه برنده شویم» گره بخورند. نخست این انتخاب‌ها را انجام دهید و سپس برنامه‌ای بنویسید که از آن‌ها پشتیبانی کند.
۲. آیا یافتن انتخاب‌های روشنی در برنامه دشوار است که نشان دهد شرکت چه کارهایی را انجام نخواهد داد؟
مشکل: اگر معلوم نکرده باشید چه کارهایی را کنار می‌گذارید، در واقع مشخص نکرده‌اید چه کارهایی را انجام خواهید داد؛ و این یعنی استراتژی ندارید.
راهکار: حوزه‌هایی را که تصمیم گرفته‌اید وارد آن‌ها نشوید روشن کنید. وقتی قلمروهای خارج از محدوده را تعریف کنید، تعیین دقیق‌تر جاهایی که در آن‌ها رقابت می‌کنید ساده‌تر می‌شود.
۳. آیا برنامه شما زمان بیشتری را به شرح یک یا دو سال نخست اختصاص می‌دهد تا سال‌های پنجم تا دهم؟
مشکل: در این صورت، آنچه در دست دارید بیشتر به بودجه‌ای می‌ماند که به شکل متن نوشته شده، نه به یک استراتژی واقعی.
راهکار: افق پنج‌ساله را محور استراتژی قرار دهید. شرکت پنج سال دیگر می‌خواهد در چه بازاری رقابت کند و چگونه در آن پیروز شود؟ پس از پاسخ به این پرسش، چهار سال نخست را به‌عنوان گام‌های رسیدن به همان هدف طراحی کنید.
تله آسودگی دوم: تفکر مبتنی بر هزینه
۴. آیا برنامه استراتژیک شما هزینه‌ها را با جزئیات بیشتری نسبت به درآمد بررسی می‌کند؟
مشکل: وقت بیشتری را صرف کاری می‌کنید که انجام دادنش آسان‌تر است.
راهکار: برای مدل‌سازی درآمد، دو تا سه برابر مدل‌سازی هزینه زمان بگذارید. هر کسی می‌تواند هزینه را مدل کند، اما مدل کردن درآمد کوشش و مهارت واقعی می‌خواهد، زیرا درآمد را مشتری تعیین می‌کند نه شرکت. بنابراین پیش‌بینی درآمد به درک عمیق نیازهای مشتریان نیاز دارد.
۵. آیا ارتباط روشنی میان پیش‌بینی درآمد و ارزش پیشنهادی شرکت وجود ندارد؟
مشکل: اگر این پیوند روشن نباشد، پیش‌بینی درآمد ارزش چندانی ندارد. بسیاری از پیش‌بینی‌های درآمدی فقط ادامه روند گذشته‌اند، در حالی که رقابت همواره در حال تغییر است.
راهکار: به آینده بنگرید، نه به گذشته. پیش‌بینی‌ها را بر این اساس بگذارید که ارزش پیشنهادی شما تا چه اندازه با نیازهای مشتریان در بازار هدف سازگار موزیک سرا است.
۶. آیا قابلیت پیش‌بینی درآمد را هم‌سطح قابلیت پیش‌بینی هزینه می‌دانید و هر دو را با یک روش مدل‌سازی می‌کنید؟
مشکل: چون درآمد به رفتار مشتریان وابسته است، پیش‌بینی آن بسیار دشوارتر و پیچیده‌تر از هزینه‌هایی است که عمدتاً در کنترل شرکت قرار دارند. اگر هر دو را یکسان مدل کنید، برآورد درآمد به‌شدت نادرست خواهد بود.
راهکار: برای مدل‌سازی درآمد، ابتدا رفتار و انتخاب‌های مشتریان را پیش‌بینی کنید و تنها بر برنامه‌های شرکت تمرکز نکنید. هنگام تدوین استراتژی و بودجه، برای درآمد دامنه خطای بزرگ‌تری نسبت به هزینه‌ها در نظر بگیرید. برای مثال، اگر خطای هزینه‌ها حدود ±۵ درصد باشد، برای درآمد دامنه‌ای نزدیک به ±۲۰ درصد واقع‌بینانه‌تر است.
تله آسودگی سوم: چارچوب‌های خودمحور
۷. آیا برنامه استراتژیک از ارائه پیش‌بینی‌های مشخص درباره آینده رقابت در صنعت شما خودداری می‌کند؟
مشکل: شاید تصور کنید با این کار از مفهوم «استراتژی نوظهور» پیروی می‌کنید و نمی‌خواهید به آینده‌ای خاص متعهد شوید. اما هر استراتژی به مدلی از آینده رقابت در پنج تا ۱۰ سال آینده نیاز دارد. بدون چنین مدلی، تصمیم درباره «کجا رقابت کنیم» و «چگونه پیروز شویم» ممکن نیست.
راهکار: حتی اگر پیش‌بینی‌تان کاملاً دقیق نباشد، باز هم آینده را تصویر کنید. این تصویر باید مبنای تصمیم‌های استراتژیکی باشد که امروز می‌گیرید.
۸. آیا برنامه استراتژیک توصیه می‌کند که نوآوری‌های بازار را صرفاً با کمی تأخیر تقلید کنید؟
مشکل: تقلید سریع از نوآوران،
