تصمیم‌های هوشمندانه بگیرید

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

خلاصه‌ای از مقاله کامل «چرا مدیران خوب تصمیم‌های بد می‌گیرند» نوشته اندرو کمپبل ، جو وایت‌هد و سیدنی فینکلشتاین که مهم‌ترین ایده‌ها، نمونه‌های واقعی از شرکت‌ها و یک چک‌لیست کاربردی برای اجرای این رویکرد را ارائه می‌کند.

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

ایده اصلی در یک نگاه

رهبران بخش زیادی از تصمیم‌های خود را از طریق فرایندهای ناخودآگاه ذهن می‌گیرند؛ فرایندهایی که عصب‌شناسان آن‌ها را «تشخیص الگو» (Pattern Recognition) و «برچسب‌گذاری هیجانی» (Emotional Tagging) می‌نامند. این سازوکارها معمولاً باعث می‌شوند تصمیم‌ها سریع و مؤثر باشند، اما در عین حال ممکن است تحت تأثیر سوگیری‌های ذهنی قرار گیرند.

رهبران بخش زیادی از تصمیم‌های خود را از طریق فرایندهای ناخودآگاه ذهن می‌گیرند؛ فرایندهایی که عصب‌شناسان آن‌ها را «تشخیص الگو» (Pattern Recognition) و «برچسب‌گذاری هیجانی» (Emotional Tagging) می‌نامند. این سازوکارها معمولاً باعث می‌شوند تصمیم‌ها سریع و مؤثر باشند، اما در عین حال ممکن است تحت تأثیر سوگیری‌های ذهنی قرار گیرند.

مدیران باید روش‌هایی نظام‌مند برای شناسایی منشأ این سوگیری‌ها پیدا کنند؛ عواملی که نویسندگان آن‌ها را «نشانه‌های هشدار» (Red Flag Conditions) می‌نامند. سپس باید سازوکارهایی طراحی کنند که تحلیل عمیق‌تر، بحث‌های چالشی‌تر و نظارت قوی‌تری را وارد فرایند تصمیم‌گیری کند. سه مورد از مهم‌ترین این نشانه‌های هشدار عبارت‌اند از:

مدیران باید روش‌هایی نظام‌مند برای شناسایی منشأ این سوگیری‌ها پیدا کنند؛ عواملی که نویسندگان آن‌ها را «نشانه‌های هشدار» (Red Flag Conditions) می‌نامند. سپس باید سازوکارهایی طراحی کنند که تحلیل عمیق‌تر، بحث‌های چالشی‌تر و نظارت قوی‌تری را وارد فرایند تصمیم‌گیری کند. سه مورد از مهم‌ترین این نشانه‌های هشدار عبارت‌اند از:

– منافع شخصی نامناسب ؛ پژوهش‌ها نشان داده‌اند حتی افراد حرفه‌ای و خوش‌نیت، مانند پزشکان یا حسابرسان، ممکن است تحت تأثیر منافع شخصی خود قرار بگیرند.

– وابستگی‌های احساسی تحریف‌کننده نسبت به افراد، مکان‌ها یا دارایی‌ها ؛ برای مثال، مدیری که حاضر نیست واحد کسب‌وکاری را که سال‌ها در آن فعالیت کرده است بفروشد.

– خاطرات گمراه‌کننده ؛ تجربه‌هایی که در ظاهر شبیه وضعیت فعلی هستند، اما به دلیل نادیده گرفتن تفاوت‌های مهم، ذهن را به سمت نتیجه‌گیری اشتباه هدایت می‌کنند.

استفاده از رویکرد معرفی‌شده در این مقاله به شرکت‌ها کمک می‌کند بسیاری از تصمیم‌های نادرستی را که ناشی از نحوه عملکرد طبیعی مغز انسان هستند، کاهش دهند.

استفاده از رویکرد معرفی‌شده در این مقاله به شرکت‌ها کمک می‌کند بسیاری از تصمیم‌های نادرستی را که ناشی از نحوه عملکرد طبیعی مغز انسان هستند، کاهش دهند.

ایده در عمل

رهبران معمولاً با تشخیص الگوهای آشنا در موقعیت‌های مختلف و واکنش به احساساتی که نسبت به آن الگوها دارند، به‌سرعت تصمیم می‌گیرند. این فرایند در اغلب مواقع عملکرد خوبی دارد، اما زمانی که آن احساسات تحت تأثیر سوگیری قرار گرفته باشند، می‌تواند به اشتباه‌های جدی منجر شود.

نمونه: زمانی که شرکت Wang Laboratories رایانه شخصی خود را روانه بازار کرد، بنیان‌گذار آن، آن وانگ ، تصمیم گرفت یک سیستم‌عامل اختصاصی توسعه دهد؛ در حالی که رایانه شخصی IBM به‌وضوح در حال تبدیل شدن به استاندارد بازار بود. این تصمیم اشتباه تا حد زیادی تحت تأثیر تجربه تلخی بود که او در ابتدای دوران حرفه‌ای خود از IBM داشت و باور داشت این شرکت در گذشته با او منصفانه رفتار نکرده است. همین احساس باعث شد تمایلی به استفاده از سیستمی که به محصولات IBM وابسته بود، نداشته باشد.

برای جلوگیری از تصمیم‌گیری‌های تحریف‌شده، بهتر است از فردی مستقل کمک بگیرید تا بررسی کند کدام‌یک از تصمیم‌گیرندگان ممکن است تحت تأثیر منافع شخصی، وابستگی‌های احساسی یا خاطرات گمراه‌کننده قرار داشته باشند.

نمونه: مدیر بخش محصولات آرایشی یکی از شرکت‌های هندی که قرار بود به‌زودی ارتقا پیدا کند، در حال تصمیم‌گیری درباره انتخاب جانشین خود بود. او متوجه شد قضاوتش ممکن است به دلیل علاقه شخصی به معاونش و همچنین تمایلش برای کاهش حجم کار در دوره انتقال مسئولیت، تحت تأثیر قرار گرفته باشد. بنابراین از یک شرکت جست‌وجوی مدیران اجرایی (Headhunter) خواست توانایی معاونش را ارزیابی کند و بررسی کند آیا گزینه‌های مناسب‌تری خارج از شرکت وجود دارند یا خیر.

اگر احتمال وجود سوگیری در تصمیم‌گیری زیاد باشد، باید از همان ابتدا سازوکارهای محافظتی را در فرایند تصمیم‌گیری ایجاد کنید. برای مثال، تصمیم‌گیرندگان را در معرض تحلیل‌های بیشتر و تجربه‌های متنوع‌تر قرار دهید، زمینه بحث و نقد جدی را فراهم کنید، نظارت مدیریتی را افزایش دهید و پس از اجرا نیز بررسی کنید آیا نتایج به دست آمده با انتظارات اولیه مطابقت دارند یا خیر.

نمونه: در یکی از شرکت‌های بزرگ جهانی صنایع شیمیایی، رئیس هیئت‌مدیره برای کمک به مدیرعامل در اتخاذ یک تصمیم راهبردی مهم، او را تشویق کرد از مشاوران بانکداری سرمایه‌گذاری نظرخواهی کند، یک تیم پروژه برای تحلیل گزینه‌های مختلف تشکیل دهد و کمیته‌ای راهبری متشکل از رئیس هیئت‌مدیره و مدیر مالی ایجاد کند تا پیشنهاد نهایی مدیرعامل را بررسی کنند.

چگونه نشانه‌های هشدار را شناسایی کنیم؟

نشانه‌های هشدار فقط زمانی مفید هستند که پیش از اتخاذ تصمیم شناسایی شوند. اما چگونه می‌توان در موقعیت‌های پیچیده آن‌ها را تشخیص داد؟ نویسندگان برای این منظور یک فرایند هفت‌مرحله‌ای پیشنهاد می‌کنند:

دامنه گزینه‌ها را مشخص کنید. فهرست کردن همه گزینه‌های ممکن تقریباً غیرممکن است، اما معمولاً مشخص کردن گزینه‌های افراطی و مرزی، محدوده تصمیم را روشن‌تر می‌کند.

دامنه گزینه‌ها را مشخص کنید. فهرست کردن همه گزینه‌های ممکن تقریباً غیرممکن است، اما معمولاً مشخص کردن گزینه‌های افراطی و مرزی، محدوده تصمیم را روشن‌تر می‌کند.

تصمیم‌گیرندگان اصلی را فهرست کنید. چه کسانی بیشترین تأثیر را بر قضاوت‌ها و تصمیم نهایی خواهند داشت؟ گاهی فقط یک یا دو نفر نقش دارند و گاهی بیش از 10 نفر در این فرایند اثرگذار هستند.

تصمیم‌گیرندگان اصلی را فهرست کنید. چه کسانی بیشترین تأثیر را بر قضاوت‌ها و تصمیم نهایی خواهند داشت؟ گاهی فقط یک یا دو نفر نقش دارند و گاهی بیش از 10 نفر در این فرایند اثرگذار هستند.

روی یکی از تصمیم‌گیرندگان تمرکز کنید. بهتر است ابتدا از تأثیرگذارترین فرد شروع کنید. سپس بررسی کنید چه نشانه‌های هشداری ممکن است بر شیوه فکر کردن او اثر بگذارند. در صورت لزوم، این موضوع را با خود او نیز مطرح کنید.

روی یکی از تصمیم‌گیرندگان تمرکز کنید. بهتر است ابتدا از تأثیرگذارترین فرد شروع کنید. سپس بررسی کنید چه نشانه‌های هشداری ممکن است بر شیوه فکر کردن او اثر بگذارند. در صورت لزوم، این موضوع را با خود او نیز مطرح کنید.

وجود منافع شخصی یا وابستگی‌های احساسی را بررسی کنید. آیا گزینه‌ای وجود دارد که صرفاً به دلیل منافع شخصی یا وابستگی به افراد، مکان‌ها یا دارایی‌ها، برای تصمیم‌گیرنده بیش از حد جذاب یا نامطلوب باشد؟ آیا این وابستگی‌ها با اهداف واقعی تصمیم در تضاد هستند؟

وجود منافع شخصی یا وابستگی‌های احساسی را بررسی کنید. آیا گزینه‌ای وجود دارد که صرفاً به دلیل منافع شخصی یا وابستگی به افراد، مکان‌ها یا دارایی‌ها، برای تصمیم‌گیرنده بیش از حد سنتوری جذاب یا نامطلوب باشد؟ آیا این وابستگی‌ها با اهداف واقعی تصمیم در تضاد هستند؟

خاطرات گمراه‌کننده را شناسایی کنید. مهم‌ترین عدم‌قطعیت‌های این تصمیم چیست؟ برای هر مورد، بررسی کنید آیا تصمیم‌گیرنده ممکن است به تجربه‌های گذشته‌ای تکیه کند که شباهت ظاهری دارند اما در واقع او را به نتیجه اشتباه می‌رسانند. به‌ویژه تجربه‌هایی که بار هیجانی بالایی داشته‌اند یا قضاوت‌هایی که شاید در گذشته درست بوده‌اند، اما دیگر با شرایط فعلی همخوانی ندارند.

خاطرات گمراه‌کننده را شناسایی کنید. مهم‌ترین عدم‌قطعیت‌های این تصمیم چیست؟ برای هر مورد، بررسی کنید آیا تصمیم‌گیرنده ممکن است به تجربه‌های گذشته‌ای تکیه کند که شباهت ظاهری دارند اما در واقع او را به نتیجه اشتباه می‌رسانند. به‌ویژه تجربه‌هایی که بار هیجانی بالایی داشته‌اند یا قضاوت‌هایی که شاید در گذشته درست بوده‌اند، اما دیگر با شرایط فعلی همخوانی ندارند.

همین تحلیل را برای نفر بعدی انجام دهید. در تصمیم‌های پیچیده ممکن است لازم باشد این فرایند برای افراد متعددی تکرار شود و در نتیجه، فهرست بلندبالایی از نشانه‌های هشدار شناسایی شود.

همین تحلیل را برای نفر بعدی انجام دهید. در تصمیم‌های پیچیده ممکن است لازم باشد این فرایند برای افراد متعددی تکرار شود و در نتیجه، فهرست بلندبالایی از نشانه‌های هشدار شناسایی شود.

در پایان، مجموعه نشانه‌های هشدار را بررسی کنید. مشخص کنید آیا این عوامل احتمال دارد تصمیم را به نفع یا ضرر برخی گزینه‌ها منحرف کنند یا خیر. اگر چنین خطری وجود دارد، یک یا چند سازوکار محافظتی طراحی کنید. گاهی سوگیری‌های مختلف اثر یکدیگر را خنثی می‌کنند؛ بنابراین لازم است تأثیر مجموع آن‌ها با توجه به میزان نفوذ هر تصمیم‌گیرنده ارزیابی شود.

در پایان، مجموعه نشانه‌های هشدار را بررسی کنید. مشخص کنید آیا این عوامل احتمال دارد تصمیم را به نفع یا ضرر برخی گزینه‌ها منحرف کنند یا خیر. اگر چنین خطری وجود دارد، یک یا چند سازوکار محافظتی طراحی کنید. گاهی سوگیری‌های مختلف اثر یکدیگر را خنثی می‌کنند؛ بنابراین لازم است تأثیر مجموع آن‌ها با توجه به میزان نفوذ هر تصمیم‌گیرنده ارزیابی شود.

اندرو کمپبل مدیر مرکز مدیریت راهبردی Ashridge در انگلستان است. جو وایت‌هد مدیر مرکز مدیریت راهبردی اشریج در لندن است. سیدنی فینکلشتاین استاد مدیریت و مدیر مرکز رهبری دانشکده کسب‌وکار Tuck در کالج Dartmouth است. جدیدترین کتاب او Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent است. کمپبل، وایت‌هد و فینکلشتاین همچنین نویسندگان کتاب Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It from Happening to You هستند.