گفت‌وگو درباره استراتژی در فرهنگ‌های مختلف (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند تیک ابزار در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: لئونارد ام. فالد

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

من واقعاً از این عبارت متنفرم که کسی جمله‌ای را با «بدیهی است که…» آغاز کند. هیچ چیز برای همه افراد بدیهی نیست؛ به‌ویژه زمانی که صحبت از تأثیر فرهنگ افراد بر نحوه تفسیر اطلاعات یا حتی پذیرش آن‌ها باشد.

اجازه دهید نمونه‌ای واقعی را بیان کنم. چندی پیش در پکن، هدایت یک نشست مهم بازاریابی جهانی را برای یک شرکت چندملیتی صنایع غذایی مستقر در آمریکا بر عهده داشتم. این شرکت به‌تازگی خط تولید محصولات غذایی ویژه یکی از رقبای خود را خریداری کرده بود. این زیرمجموعه جدید، پیش از واگذاری، به لطف تحقیقات بازاریابی بسیار قوی که بر پایه شناخت عمیق از فرهنگ، عادت‌ها و ترجیحات رفتاری شهروندان چینی شکل گرفته بود، به یکی از رهبران بازار تبدیل شده بود.

مالکان جدید، تیم آمریکایی خود را برای شرکت در یک جلسه تدوین استراتژی اعزام کردند؛ جلسه‌ای که در آن قرار بود درباره آینده بازار چین و نحوه واکنش این شرکت به تهدیدهای فزاینده رقابتی گفت‌وگو شود. اعضای تیم آمریکایی دقیقاً همان‌گونه که در جلسات داخل ایالات متحده عمل می‌کردند، شروع به طرح پرسش کردند. آن‌ها تصور می‌کردند با احتیاط و احترام با میزبانان خود برخورد می‌کنند. اما برخلاف انتظارشان، مدیران چینی حتی نسبت به ساده‌ترین و بی‌ضررترین پرسش‌ها نیز واکنشی تدافعی نشان دادند. از نگاه آن‌ها، «این غریبه‌ها چه حقی دارند که درباره بازار ما نظر بدهند؟» در واقع، آمریکایی‌ها بدون آنکه خودشان متوجه باشند، ناخواسته به همتایان چینی خود بی‌احترامی کرده بودند.

بعدها مشخص شد مدیران چینی در طراحی بسته‌بندی و برنامه‌های بازاریابی شرکت، ارتباط بسیار نزدیکی با مشتریان خود داشتند و تصمیم‌هایشان را بر همین اساس اتخاذ می‌کردند. بنابراین، زمانی که آمریکایی‌ها مطرح کردند شاید همکاران جدیدشان تهدیدهای رقابتی شرکت‌های چندملیتی دیگر یا رقبای داخلی را دست‌کم گرفته باشند، مدیران محلی این سخنان را زیر سؤال بردن اعتبار تحقیقات خود تلقی کردند و احساس توهین به آن‌ها دست داد.

جالب آنکه در همان جلسه، چند مدیر چینی اهل هنگ‌کنگ نیز حضور داشتند که اصلاً از پرسش‌های آمریکایی‌ها ناراحت نشدند. بعدها مشخص شد بسیاری از آن‌ها در خارج از کشور، از جمله در ایالات متحده، تحصیل کرده‌اند و هدف و صراحت پرسش‌های مدیران آمریکایی را به‌خوبی درک می‌کنند. از نگاه آن‌ها، هیچ سوءتفاهم یا بی‌احترامی‌ای در کار نبود.

در پایان نخستین روز جلسه، گروه عملاً به نتیجه قابل توجهی نرسید. فضای اتاق شبیه یک رینگ بوکس شده بود و هر گروه در گوشه خود باقی مانده بود. آمریکایی‌ها همچنان نگران نشانه‌هایی بودند که حکایت از تغییرات جدی در بازار چین داشت. مقررات جدید دولتی در راه بود که احتمالاً ادعاهای تغذیه‌ای محصولات را محدود می‌کرد و نظارت سخت‌گیرانه‌تری بر متخلفان اعمال می‌شد. همچنین رقبای تازه‌ای آماده ورود به بازار بودند.

با این حال، مدیران چینی سرزمین اصلی (برخلاف گروه هنگ‌کنگ) همچنان بر برنامه‌های فعلی خود پافشاری می‌کردند و قانع نشده بودند که نیازی به تغییر مسیر داشته باشند. داده‌های معتبری وجود داشت که نگرانی آمریکایی‌ها را تأیید می‌کرد، اما حضور خود آن‌ها باعث شده بود گفت‌وگوی سازنده درباره این اطلاعات عملاً امکان‌پذیر نباشد.

در روز دوم، برگزارکنندگان جلسه تصمیم گرفتند اعضای دو گروه را به‌صورت ترکیبی کنار یکدیگر بنشانند و همین تغییر ساده باعث شد فضای جلسه تا حد زیادی آرام‌تر شود. شرکت‌کنندگان هنگ‌کنگی نقش «مترجم فرهنگی» را بر عهده گرفتند و برای هر دو گروه توضیح دادند که هر طرف، بر اساس شیوه متفاوتی از اعتبارسنجی اطلاعات، دیدگاهی کاملاً منطقی دارد.

اعضای تیم چینی ترجیح می‌دادند با رویکردی قیاسی (Deductive) به موضوع نگاه کنند. آن‌ها معتقد بودند اگر رفتارها و عادت‌های فرهنگی مشتریان را به‌درستی بشناسند، می‌توانند گذشته، حال و آینده بازار را توضیح دهند.

در مقابل، مدیران غربی بیشتر به رویکرد استقرایی (Inductive) تکیه داشتند؛ یعنی ابتدا داده‌ها و واقعیت‌ها را جمع‌آوری می‌کردند و سپس بر اساس آن‌ها داستان یا تحلیلی برای توضیح وضعیت بازار ارائه می‌دادند.

اگرچه هر گروه همچنان حق خود را برای مخالفت با دیدگاه طرف مقابل حفظ کرد، اما جلسه در نهایت با نوعی توافق نسبی به پایان رسید. گروه چینی همچنان تصمیم داشت برنامه‌های بازاریابی خود را که بر پایه بینش‌های فرهنگی عمیق طراحی شده بودند ادامه دهد، اما در عین حال پذیرفت که لازم است رقابت‌های جدید بازار را با دقت بیشتری بررسی کند و همچنین تغییرات احتمالی مقررات دولتی را به‌طور مستمر زیر نظر داشته باشد.

تنش‌ها و دشواری‌هایی که هنگام همکاری میان گروه‌هایی با فرهنگ‌ها و تخصص‌های متفاوت ایجاد می‌شوند، موضوع تازه‌ای نیستند. اگرچه امروز دنیای کسب‌وکار بسیار بیش از گذشته به یکدیگر متصل شده است، اما همچنان مملو از چالش‌های پنهانی است. شرکت‌هایی که با شرکای خارجی همکاری می‌کنند، مرتب با چنین مسائل انسانی و فرهنگی روبه‌رو می‌شوند. امروزه افراد از سراسر جهان در کنار یکدیگر در یک سازمان فعالیت می‌کنند؛ گویی کارت‌های یک دسته ورق را با هم مخلوط کرده‌ایم. اما برخلاف کارت‌های بازی که کاملاً یکسان هستند، انسان‌ها را نمی‌توان به همین سادگی با یکدیگر ترکیب کرد.

در واقع، همان تنوع فرهنگی و فکری که می‌تواند بزرگ‌ترین نقطه قوت یک سازمان جهانی باشد، اگر به‌درستی مدیریت نشود، ممکن است به مانعی برای پیشرفت آن تبدیل شود؛ صرفاً به دلیل سوءبرداشت‌های فرهنگی یا بی‌احترامی‌های ناخواسته.

برای اینکه سازمان بتواند بینش‌های راهبردی و اطلاعات موردنیاز برای تصمیم‌گیری‌های مهم را به‌درستی جذب کند، باید پیش از برگزاری جلسه‌های رسمی، نسبت به تفاوت‌های فرهنگی آگاهی ایجاد شود و درباره آن‌ها گفت‌وگو صورت گیرد. استفاده از افرادی که نقش مترجم فرهنگی را ایفا می‌کنند نیز می‌تواند بسیار مفید باشد؛ زیرا آن‌ها به آشکار شدن باورها و فرض‌های عمیقی کمک می‌کنند که معمولاً بیان نمی‌شوند، اما بر تصمیم‌ها تأثیر زیادی دارند.

آیا می‌توانستیم از همان ابتدا مانع رویارویی و تقابل میان مدیران آمریکایی و مدیران چینی شویم؟ شاید. اما هیچ هشدار قبلی درباره نگرش‌ها و حساسیت‌های فرهنگی دو طرف در اختیار ما قرار نگرفته بود. مهم‌تر از آن، حتی در عصر جهانی‌شدن نیز مدیران باید همواره این عامل فرهنگی پنهان را پیش‌بینی کنند، آن را جدی بگیرند و از همان ابتدای برنامه‌ریزی، چه در دستور جلسه رسمی و چه در دستور جلسه نانوشته، برای آن جایگاهی در نظر بگیرند. در غیر این صورت، تصمیم‌گیرندگان ممکن است داده‌های مهم را نادیده بگیرند و فرصت‌های راهبردی ارزشمندی را از دست بدهند.

لئونارد ام. فالد بنیان‌گذار و مدیر مؤسسه The Intelligent Nonprofit است؛ مؤسسه‌ای مشاوره‌ای که از طریق کارگاه‌های آموزشی و خدمات مشاوره، به سازمان‌های غیرانتفاعی کمک می‌کند استراتژی‌های خود را بهبود دهند. جدیدترین کتاب او The Secret Language of Competitive Intelligence است.