چرا نوآوری به انضباط نیاز دارد (HBR)
این مقاله در Harvard Business Review منتشر شده است؛ منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسبوکار.
نویسنده: پیتر اف. دراکر
ایده اصلی در یک نگاه
در رقابت شدید امروز برای دستیابی به راهحلهای تحولآفرین، مدیران بیش از حد نگران ویژگیها و شخصیت فردی هستند؛ اینکه «آیا به اندازه کافی باهوشم؟ آیا شخصیت مناسبی دارم؟» و به اندازه کافی به فرایند توجه نمیکنند. آنچه کارآفرینان موفق را به هم شبیه میکند، نابغه بودن یا داشتن ویژگی شخصیتی خاص نیست، بلکه تعهد آنها به جستوجوی نظاممند برای یافتن ایدههای خلاقانه و کاربردی است. علاوه بر این، کارآفرینی میتواند در هر کسبوکاری، فارغ از اندازه یا قدمت آن، اتفاق بیفتد؛ زیرا در اصل به نوع خاصی از فعالیت مربوط میشود: نوآوری، یعنی تلاش منظم و هدفمند برای بهبود ظرفیتهای یک کسبوکار.
بیشتر نوآوریها حاصل جستوجویی آگاهانه و هدفمند برای یافتن فرصتها هستند؛ چه در داخل شرکت و صنعت، چه در محیط اجتماعی و فکری گستردهتر.یک نوآوری موفق ممکن است از کنار هم قرار دادن رشتههای مختلف دانش، تشخیص یک الگوی پنهان در برداشت عمومی، یا استخراج بینشهای تازه از دل شکستها شکل بگیرد.
نکته کلیدی این است که بدانید باید کجا را جستوجو کنید.
با وجود همه صحبتهایی که این روزها درباره «شخصیت کارآفرینانه» میشود، تعداد کمی از کارآفرینانی که طی 30 سال گذشته با آنها کار کردهام، واقعاً چنین شخصیتی داشتند. اما افراد زیادی را دیدهام، از فروشنده و جراح گرفته تا روزنامهنگار، پژوهشگر و حتی موسیقیدان، که این ویژگیهای شخصیتی را داشتند اما کوچکترین روحیه کارآفرینانهای در آنها وجود نداشت. وجه مشترک تمام کارآفرینان موفقی که دیدهام، نه نوع خاصی از شخصیت، بلکه تعهد به اجرای نظاممند نوآوری بوده است.
نوآوری، کارکرد اصلی کارآفرینی است؛ چه در یک کسبوکار موجود، چه در یک نهاد خدمات عمومی و چه در یک کسبوکار تازه که فردی تنها در آشپزخانه خانهاش راهاندازی کرده باشد. نوآوری همان ابزاری است که کارآفرین از طریق آن یا منابع جدیدی برای خلق ثروت ایجاد میکند، یا به منابع موجود ظرفیت بیشتری برای ثروتآفرینی میبخشد.
امروزه درباره تعریف درست کارآفرینی سردرگمی زیادی وجود دارد. بعضیها این اصطلاح را برای همه کسبوکارهای کوچک به کار میبرند و برخی دیگر برای همه کسبوکارهای تازهتأسیس. اما در عمل، تعداد زیادی از شرکتهای قدیمی و جاافتاده نیز بهطرز چشمگیری رفتارهای کارآفرینانه موفق از خود نشان میدهند. بنابراین، کارآفرینی نه به اندازه کسبوکار مربوط است و نه به سن آن؛ بلکه به نوع خاصی از فعالیت اشاره دارد. و در قلب این فعالیت، نوآوری قرار دارد: تلاشی هدفمند و متمرکز برای ایجاد تغییری معنادار در ظرفیت اقتصادی یا اجتماعی یک سازمان.
ایده اصلی در عمل
کارآفرینان موفق منتظر نمیمانند تا ایدههای نوآورانه مانند صاعقه به ذهنشان خطور کند. آنها فعالانه به دنبال فرصتهای نوآوری در هفت حوزه کلیدی میگردند:
1. اتفاقات غیرمنتظره
این اتفاقات اغلب شامل شکستها میشوند. برای مثال، کمتر کسی میداند که شکست خودروی «ادسل» باعث شد شرکت فورد متوجه شود بازار خودرو دیگر بر اساس سطح درآمد تقسیمبندی نمیشود، بلکه سبک زندگی عامل اصلی است. پاسخ فورد به این تغییر، تولید خودروی «موستانگ» بود؛ خودرویی که بعدها به یک افسانه در صنعت خودرو تبدیل شد.
2. ناسازگاریها و ناهماهنگیها
تا دهه 1960، جراحی آبمروارید به فرایندی بسیار پیشرفته تبدیل شده بود؛ بهجز مرحله بریدن یک رباط که همچنان روشی قدیمی و آزاردهنده برای جراحان چشم محسوب میشد.شرکت Alcon Laboratories با اصلاح آنزیمی که آن رباط را حل میکرد، راهحلی نوآورانه ارائه داد. جراحان فوراً این محصول جدید را پذیرفتند و آلکان به انحصار بازار دست یافت.
3. نیازهای فرایندی
دو نوآوری فرایندی که حدود سال 1890 شکل گرفتند، رسانهها را به شکلی که امروز میشناسیم به وجود آوردند:دستگاه «لاینوتایپ» امکان چاپ سریع روزنامهها را فراهم کرد و تبلیغات نیز باعث شد توزیع اخبار تقریباً رایگان شود.
4. تغییرات صنعت و بازار
شرکت کارگزاری Donaldson, Lufkin & Jenrette موفقیت چشمگیری به دست آورد؛ زیرا بنیانگذاران آن تشخیص دادند که بازار سرمایهگذاران نهادی در آینده به نیروی غالب صنعت تبدیل خواهد شد.
5. تغییرات جمعیتی
چرا ژاپنیها در صنعت رباتیک پیشتاز شدند؟ حدود سال 1970، همه میدانستند که نرخ زاد و ولد کاهش یافته و تعداد افراد تحصیلکرده رو به افزایش است؛ در نتیجه، تعداد کارگران یدی کارخانهها کاهش خواهد یافت. همه این موضوع را میدانستند، اما فقط ژاپنیها بر اساس آن اقدام کردند.
6. تغییر در برداشت و نگرش مردم
چنین تغییراتی واقعیتها را عوض نمیکنند، اما میتوانند معنای آنها را کاملاً دگرگون کنند. برای مثال، وضعیت سلامت آمریکاییها هیچگاه تا این حد خوب نبوده است، اما با این حال جامعه بیش از هر زمان دیگری درگیر پیشگیری از بیماری و حفظ تناسب اندام است. نوآورانی که این تغییر نگرش نسبت به سلامت را درک کردند، مجلات سلامت راهاندازی کردند، غذاهای سالم معرفی کردند و کلاسهای ورزشی به وجود آوردند.
7. دانش جدید
نوآوریهایی که بر پایه دانش جدید شکل میگیرند، معمولاً به زمان طولانی نیاز دارند و حاصل همگرایی انواع مختلف دانش هستند. برای مثال، دانش لازم برای ساخت کامپیوتر تا سال 1918 وجود داشت، اما نخستین کامپیوتر دیجیتال عملیاتی تا سال 1946 ساخته نشد.
نوآوری هدفمند با مشاهده کردن، پرسیدن و گوش دادن آغاز میشود. استعداد و دانش تخصصی مفید جالبز هستند، اما نباید فریب داستانهای مربوط به «جرقه ناگهانی ایدهها» را خورد. وظیفه اصلی این است که بهصورت تحلیلی مشخص کنید نوآوری موردنظر باید چه ویژگیهایی داشته باشد تا بتواند یک فرصت مشخص را پاسخ دهد.
منابع نوآوری
البته برخی نوآوریها حاصل جرقهای ناگهانی از نبوغ هستند. اما بیشتر نوآوریها، بهویژه نوآوریهای موفق، نتیجه جستوجویی آگاهانه و هدفمند برای یافتن فرصتهای نوآوریاند؛ فرصتهایی که تنها در چند موقعیت مشخص پیدا میشوند. چهار مورد از این فرصتها درون شرکت یا صنعت وجود دارند: اتفاقات غیرمنتظره، ناسازگاریها، نیازهای فرایندی، و تغییرات صنعت و بازار.
سه منبع دیگر نیز خارج از شرکت و در محیط اجتماعی و فکری آن قرار دارند: تغییرات جمعیتی، تغییر در برداشتها و نگرشها، و دانش جدید.
درست است که این منابع، با وجود تفاوت در میزان ریسک، دشواری و پیچیدگی، گاهی با یکدیگر همپوشانی دارند و ممکن است فرصت نوآوری همزمان در چند حوزه وجود داشته باشد. اما در مجموع، بخش عمده فرصتهای نوآوری از همین منابع سرچشمه میگیرند.
1. اتفاقات غیرمنتظره
ابتدا سادهترین و در دسترسترین منبع فرصت نوآوری را بررسی کنیم: اتفاقات غیرمنتظره. اوایل دهه 1930، شرکت IBM نخستین ماشین حسابداری مدرن را توسعه داد؛ دستگاهی که برای بانکها طراحی شده بود. اما بانکها در سال 1933 تجهیزات جدید خریداری نمیکردند. طبق داستانی که توماس واتسون پدر، بنیانگذار و مدیرعامل بلندمدت IBM، بارها تعریف میکرد، چیزی که شرکت را نجات داد بهرهبرداری از یک موفقیت غیرمنتظره بود: کتابخانه عمومی نیویورک میخواست این دستگاه را بخرد. برخلاف بانکها، کتابخانهها در دوران اولیه «نیو دیل» بودجه داشتند و واتسون توانست بیش از 100 دستگاه از ماشینهایی را که عملاً فروشنرفتنی بودند به کتابخانهها بفروشد.
15 سال بعد، زمانی که همه تصور میکردند کامپیوترها فقط برای محاسبات پیشرفته علمی ساخته شدهاند، کسبوکارها به شکل غیرمنتظرهای به دستگاهی علاقه نشان دادند که بتواند حقوق و دستمزد را محاسبه کند. شرکت Univac که پیشرفتهترین دستگاه را در اختیار داشت، کاربردهای تجاری را جدی نگرفت. اما IBM فوراً متوجه شد که با یک موفقیت غیرمنتظره بالقوه روبهرو است. این شرکت دستگاهی مشابه ماشین Univac را برای کاربردهای سادهای مانند محاسبه حقوق بازطراحی کرد و ظرف پنج سال به رهبر صنعت کامپیوتر تبدیل شد؛ جایگاهی که تا امروز حفظ کرده است.
شکستهای غیرمنتظره نیز میتوانند به همان اندازه منبع مهمی برای فرصتهای نوآوری باشند.همه درباره «فورد ادسل» بهعنوان بزرگترین شکست تاریخ خودروهای جدید شنیدهاند. اما کمتر کسی میداند که همین شکست، پایه بسیاری از موفقیتهای بعدی فورد شد. فورد، ادسل را که تا آن زمان دقیقترین طراحی تاریخ صنعت خودرو آمریکا را داشت، برای رقابت کامل با جنرال موتورز تولید کرده بود. اما وقتی این خودرو شکست خورد، با وجود تمام برنامهریزیها، تحقیقات بازار و طراحیهای انجامشده، فورد متوجه شد که بازار خودرو برخلاف فرضیات رایج در حال تغییر است. دیگر بازار عمدتاً بر اساس سطح درآمد تقسیمبندی نمیشد؛ اصل جدید تقسیمبندی، چیزی بود که امروز آن را «سبک زندگی» مینامیم. پاسخ فورد به این تغییر، تولید خودروی «موستانگ» بود؛ خودرویی که شخصیت متمایزی به شرکت بخشید و دوباره آن را به جایگاه رهبری صنعت رساند.
موفقیتها و شکستهای غیرمنتظره منابع فوقالعادهای برای نوآوری هستند، زیرا بیشتر کسبوکارها آنها را نادیده میگیرند، کماهمیت میدانند یا حتی از آنها ناراحت میشوند. دانشمند آلمانیای که حدود سال 1905 نووکائین، نخستین ماده بیحسکننده غیر اعتیادآور، را تولید کرد، قصد داشت از آن در جراحیهای بزرگ مانند قطع عضو استفاده شود. اما جراحان همچنان بیهوشی کامل را ترجیح میدادند؛ ترجیحی که هنوز هم وجود دارد. در عوض، نووکائین بهسرعت مورد استقبال دندانپزشکان قرار گرفت. اما مخترع آن باقی عمرش را صرف سفر به دانشکدههای دندانپزشکی کرد تا سخنرانیهایی علیه «سوءاستفاده» از اختراع ارزشمندش در کاربردهایی که مدنظرش نبود ایراد کند.
این مثال شاید اغراقآمیز باشد، اما نگرش رایج مدیران نسبت به اتفاقات غیرمنتظره را بهخوبی نشان میدهد: «این نباید اتفاق میافتاد.» سیستمهای گزارشدهی سازمانی نیز این طرز فکر را تقویت میکنند؛ زیرا توجه را از فرصتهای پیشبینینشده منحرف میسازند. معمولاً صفحه اول گزارشهای ماهانه یا فصلی به فهرست مشکلات اختصاص دارد؛ یعنی بخشهایی که نتایج آنها کمتر از انتظار بوده است. البته چنین اطلاعاتی برای جلوگیری از افت عملکرد ضروریاند، اما در عین حال مانع شناسایی فرصتهای جدید میشوند. در بسیاری از موارد، نخستین نشانه یک فرصت بالقوه دقیقاً در بخشی ظاهر میشود که عملکردی بهتر از بودجه یا پیشبینی داشته است. به همین دلیل، کسبوکارهایی که واقعاً روحیه کارآفرینانه دارند، دو «صفحه اول» برای گزارشهای خود در نظر میگیرند: یک صفحه برای مشکلات و یک صفحه برای فرصتها؛ و مدیران زمان برابر برای هر دو صرف میکنند.
2. ناسازگاریها و ناهماهنگیها
شرکت Alcon Laboratories یکی از داستانهای موفقیت دهه 1960 بود، زیرا بیل کانر، همبنیانگذار شرکت، از یک ناسازگاری در فناوری پزشکی بهرهبرداری کرد. عمل جراحی آبمروارید سومین یا چهارمین جراحی رایج جهان است. طی 300 سال گذشته، پزشکان این عمل را آنقدر استاندارد و نظاممند کرده بودند که فقط یک مرحله «قدیمی» باقی مانده بود: بریدن یک رباط. جراحان چشم یاد گرفته بودند این رباط را با موفقیت کامل قطع کنند، اما این مرحله آنقدر با بقیه فرایند جراحی متفاوت و ناسازگار بود که اغلب از انجامش احساس ناخوشایندی داشتند. این همان ناسازگاری بود.
پزشکان 50 سال بود میدانستند آنزیمی وجود دارد که میتواند بدون نیاز به برش، این رباط را حل کند. تمام کاری که کانر انجام داد، افزودن ماده نگهدارندهای به این آنزیم بود تا چند ماه ماندگاری پیدا کند. جراحان چشم بلافاصله این ترکیب جدید را پذیرفتند و شرکت آلکان به انحصاری جهانی دست یافت. 15 سال بعد، شرکت نستله این کمپانی را با مبلغ بسیار بالایی خریداری کرد.
چنین ناسازگاریای در منطق یا ریتم یک فرایند فقط یکی از موقعیتهایی است که میتواند فرصت نوآوری ایجاد کند. منبع دیگری از نوآوری، ناسازگاری میان واقعیتهای اقتصادی است. برای مثال، هر زمان صنعتی با بازاری روبهرشد اما حاشیه سودی نزولی مواجه شود ــ همانطور که صنعت فولاد کشورهای توسعهیافته بین سالهای 1950 تا 1970 تجربه کرد ــ یک ناسازگاری وجود دارد. پاسخ نوآورانه به این وضعیت، ایجاد کارخانههای کوچک فولادسازی یا minimillها بود.
ناسازگاری میان انتظارات و نتایج نیز میتواند فرصتهای نوآوری ایجاد کند. برای 50 سال پس از آغاز قرن بیستم، کشتیسازان و شرکتهای حملونقل دریایی تلاش زیادی کردند تا کشتیها سریعتر شوند و مصرف سوختشان کاهش یابد. با این حال، هرچه در افزایش سرعت و کاهش مصرف سوخت موفقتر میشدند، وضعیت اقتصادی کشتیهای باری بدتر میشد. تا حدود سال 1950، کشتیهای باری اقیانوسپیما عملاً در آستانه نابودی قرار گرفته بودند.
اما مشکل اصلی فقط یک ناسازگاری میان فرضیات صنعت و واقعیتهای آن بود. هزینه واقعی از «کار کردن» کشتیها، یعنی حضور در دریا، ناشی نمیشد؛ بلکه از «کار نکردن» آنها، یعنی معطل ماندن در بندر، ایجاد میشد. وقتی مدیران متوجه شدند منشأ واقعی هزینهها کجاست، نوآوریها آشکار شدند: کشتیهای roll-on/roll-off و کشتیهای کانتینری. این راهحلها مبتنی بر فناوری جدیدی نبودند؛ بلکه فقط فناوریای را که راهآهن و کامیونداران 30 سال از آن استفاده میکردند، وارد حملونقل دریایی کردند. در واقع، آنچه اقتصاد حملونقل دریایی را متحول کرد، تغییر فناوری نبود؛ بلکه تغییر زاویه دید بود. همین تغییر نگرش باعث شد حملونقل دریایی طی 20 تا 30 سال بعد به یکی از صنایع بزرگ و روبهرشد جهان تبدیل شود.
3. نیازهای فرایندی
هر کسی که در ژاپن رانندگی کرده باشد میداند این کشور سیستم بزرگراهی مدرن به معنای رایج آن ندارد. جادههای ژاپن هنوز هم از مسیرهایی پیروی میکنند که در قرن دهم برای گاریهای گاوی ایجاد شده بودند یا توسط آنها شکل گرفته بودند. چیزی که این سیستم را برای خودروها و کامیونها قابل استفاده کرده، نسخهای اصلاحشده از بازتابدهندههایی است که از اوایل دهه 1930 در بزرگراههای آمریکا استفاده میشدند. این بازتابدهندهها به هر راننده اجازه میدهند خودروهایی را که از چندین جهت مختلف نزدیک میشوند تشخیص دهد. این نوآوری کوچک که باعث حرکت روانتر ترافیک و کاهش تصادفات شد، پاسخی به یک نیاز فرایندی بود.
آنچه امروز «رسانه» مینامیم نیز ریشه در دو نوآوری دارد که حدود سال 1890 و در پاسخ به نیازهای فرایندی شکل گرفتند. اولین مورد، دستگاه Linotype بود که توسط اوتمار مرگنتالر اختراع شد و امکان چاپ سریع و انبوه روزنامهها را فراهم کرد. دومین مورد، یک نوآوری اجتماعی بود: تبلیغات مدرن؛ مفهومی که توسط نخستین ناشران واقعی روزنامه، یعنی آدولف اوکس از نیویورک تایمز، جوزف پولیتزر از نیویورک ورلد و ویلیام راندولف هرست ابداع شد. تبلیغات به آنها اجازه داد اخبار را تقریباً رایگان توزیع کنند و سود خود را از بازاریابی و آگهیها به دست آورند.
4. تغییرات صنعت و بازار
مدیران معمولاً تصور میکنند ساختار صنایع چیزی ثابت و تغییرناپذیر است؛ گویی از ابتدا همینگونه مقدر شده است. اما ساختار صنایع میتواند ــ و اغلب هم میکند ــ یکشبه تغییر کند. و همین تغییرها فرصتهای عظیمی برای نوآوری ایجاد میکنند.
یکی از بزرگترین داستانهای موفقیت کسبوکار آمریکا در دهههای اخیر، شرکت کارگزاری Donaldson, Lufkin & Jenrette یا همان DL&J است؛ شرکتی که بعدها توسط Equitable Life Assurance Society خریداری شد. این شرکت در سال 1960 توسط سه جوان فارغالتحصیل مدرسه کسبوکار هاروارد تأسیس شد؛ افرادی که متوجه شده بودند ساختار صنعت مالی در حال تغییر است و سرمایهگذاران نهادی به بازیگران اصلی بازار تبدیل میشوند. این سه نفر تقریباً هیچ سرمایه یا ارتباطات قدرتمندی نداشتند، اما ظرف چند سال شرکتشان به یکی از رهبران بازار کارمزدهای توافقی و یکی از ستارههای والاستریت تبدیل شد. DL&J همچنین نخستین شرکت این حوزه بود که بهصورت سهامی عام وارد بورس شد.
به همین شکل، تغییرات ساختار صنعت فرصتهای بزرگی برای نوآوری در حوزه خدمات درمانی آمریکا ایجاد کرد. طی 10 تا 15 سال گذشته، کلینیکهای مستقل جراحی و روانپزشکی، مراکز اورژانس و سازمانهای HMO در سراسر آمریکا شکل گرفتند. در صنعت مخابرات نیز تحولات ساختاری، فرصتهای مشابهی به وجود آوردند؛ چه در حوزه انتقال ارتباطات با ظهور شرکتهایی مانند MCI و Sprint در خدمات راه دور، و چه در حوزه تجهیزات با ظهور شرکتهایی مانند Rolm در تولید سیستمهای مخابرات داخلی.
وقتی یک صنعت با سرعت رشد میکند ــ و به نظر میرسد نرخ بحرانی رشد حدود 40 درصد طی کمتر از 10 سال باشد ــ ساختار آن تغییر میکند. شرکتهای قدیمی که تمام تمرکزشان بر حفظ موقعیت فعلیشان است، معمولاً در برابر تازهواردانی که بازار را به چالش میکشند واکنش مؤثری نشان نمیدهند. در واقع، هر بار که ساختار بازار یا صنعت تغییر میکند، رهبران سنتی صنعت بارها و بارها سریعترین بخشهای در حال رشد بازار را نادیده میگیرند. فرصتهای جدید معمولاً با شیوهای که صنعت همیشه بازار را تعریف کرده، به آن نزدیک شده یا خود را برای خدمترسانی به آن سازماندهی کرده است همخوانی ندارند. به همین دلیل، نوآوران اغلب این شانس را دارند که برای مدت طولانی بدون مزاحمت جدی فعالیت کنند.
5. تغییرات جمعیتی
در میان منابع بیرونی فرصتهای نوآوری، تغییرات جمعیتی قابلاعتمادترین منبع هستند. رویدادهای جمعیتی معمولاً با فاصله زمانی قابل پیشبینی رخ میدهند. برای مثال، تمام افرادی که قرار بود تا سال 2000 وارد بازار کار آمریکا شوند، از قبل متولد شده بودند. اما چون سیاستگذاران اغلب به روندهای جمعیتی بیتوجهاند، کسانی که این تغییرات را زیر نظر میگیرند و از آنها بهرهبرداری میکنند، میتوانند پاداشهای بزرگی به دست آورند.
ژاپنیها در صنعت رباتیک پیشتاز شدند، زیرا به تغییرات جمعیتی توجه کردند. حدود سال 1970، تقریباً همه کشورهای توسعهیافته میدانستند که هم نرخ زاد و ولد کاهش یافته و هم تعداد جوانانی که پس از دبیرستان به تحصیل ادامه میدهند بهشدت افزایش پیدا کرده است. در نتیجه، تعداد افرادی که برای کارهای سنتی یدی در کارخانهها در دسترس بودند، ناگزیر تا حدود سال 1990 کاهش مییافت و دیگر کافی نبود. همه این موضوع را میدانستند، اما فقط ژاپنیها بر اساس آن اقدام کردند؛ و همین باعث شد حدود 10 سال از دیگران در حوزه رباتیک جلوتر باشند.
موفقیت شرکت Club Mediterranee در صنعت سفر و اقامتگاههای تفریحی نیز نمونه مشابهی است. تا سال 1970، ناظران دقیق میتوانستند ظهور تعداد زیادی از جوانان ثروتمند و تحصیلکرده در اروپا و آمریکا را مشاهده کنند. این نسل دیگر با تعطیلات سنتی مورد علاقه والدین طبقه کارگرشان، مانند سفرهای تابستانی به برایتون یا آتلانتیک سیتی، ارتباطی برقرار نمیکرد. این جوانان مشتریان ایدهآلی برای نسخهای جدید و متفاوت از پاتوقهای دوران نوجوانیشان بودند؛ تجربهای تفریحی و ماجراجویانه که Club Med ارائه میکرد.
مدیران مدتهاست میدانند که جمعیتشناسی اهمیت دارد، اما همیشه تصور میکردند آمار جمعیتی بهآرامی تغییر میکند. اما در این قرن چنین نیست. در واقع، فرصتهای نوآوری ناشی از تغییر در تعداد افراد، توزیع سنی، سطح تحصیلات، مشاغل و محل زندگی آنها، از سودآورترین و کمریسکترین حوزههای کارآفرینی محسوب میشوند.
6. تغییر در برداشت و نگرشها
«لیوان نیمه پر است» و «لیوان نیمه خالی است» هر دو توصیف یک واقعیت واحد هستند، اما معنای کاملاً متفاوتی دارند. تغییر نگاه یک مدیر از «نیمه پر» به «نیمه خالی» میتواند فرصتهای بزرگی برای نوآوری ایجاد کند.
برای مثال، تمام شواهد واقعی نشان میدهند که طی 20 سال گذشته، وضعیت سلامت آمریکاییها با سرعتی بیسابقه بهبود یافته است؛ چه از نظر نرخ مرگومیر نوزادان، چه امید به زندگی سالمندان، چه میزان ابتلا به سرطانها ــ بهجز سرطان ریه ــ و چه نرخ درمان سرطان. با این حال، نوعی خودبیمارانگاری جمعی جامعه آمریکا را فرا گرفته است. هیچگاه تا این اندازه نگرانی و ترس درباره سلامت وجود نداشته است. ناگهان به نظر میرسد همه چیز باعث سرطان، بیماری قلبی یا کاهش حافظه میشود. لیوان حالا کاملاً نیمه خالی دیده میشود.
بهجای خوشحالی بابت پیشرفتهای بزرگ حوزه سلامت، آمریکاییها بیشتر بر فاصله خود تا «جاودانگی» تمرکز کردهاند. همین تغییر نگرش فرصتهای بسیاری برای نوآوری ایجاد کرده است: بازار مجلات سلامت، کلاسهای ورزشی، تجهیزات دویدن و انواع غذاهای سالم. سریعترین کسبوکار نوپای آمریکا در سال 1983 شرکتی بود که تجهیزات ورزشی خانگی تولید میکرد.
تغییر در برداشت و نگرش، واقعیتها را عوض نمیکند؛ اما معنای آنها را تغییر میدهد، و این اتفاق میتواند بسیار سریع رخ دهد. کمتر از دو سال طول کشید تا کامپیوتر از چیزی ترسناک و مخصوص شرکتهای بزرگ، به وسیلهای تبدیل شود که مردم برای انجام امور شخصی مانند محاسبه مالیات خریداری میکنند. اقتصاد لزوماً عامل چنین تغییری نیست؛ در واقع ممکن است اصلاً نقشی نداشته باشد. آنچه تعیین میکند مردم لیوان را نیمه پر ببینند یا نیمه خالی، بیشتر «حالوهوا» و فضای ذهنی است تا واقعیتهای عینی. و تغییر در این فضای ذهنی اغلب قابل اندازهگیری دقیق نیست. اما این موضوع عجیب یا غیرقابل فهم نیست. این تغییرات ملموساند، میتوان آنها را تعریف کرد، آزمایش کرد و از آنها برای خلق فرصتهای نوآوری بهره گرفت.
7. دانش جدید
در میان نوآوریهایی که تاریخساز شدهاند، آنهایی که بر پایه دانش جدید شکل گرفتهاند ــ چه علمی، چه فنی و چه اجتماعی ــ جایگاه ویژهای دارند. این نوآوریها ستارههای دنیای کارآفرینیاند؛ همانهایی که بیشترین توجه رسانهای و سرمایه را جذب میکنند. وقتی مردم درباره «نوآوری» صحبت میکنند، معمولاً منظورشان همین نوع نوآوریهاست؛ هرچند همه نوآوریهای مبتنی بر دانش الزاماً مهم یا اثرگذار نیستند.
نوآوریهای مبتنی بر دانش از چند جهت با سایر نوآوریها تفاوت دارند: مدتزمان لازم برای شکلگیری، میزان شکست، قابلیت پیشبینی، و چالشهایی که برای کارآفرینان ایجاد میکنند. این نوآوریها، مانند ستارههای مشهور، گاهی غیرقابل پیشبینی، دشوار و سختهدایت هستند. برای مثال، آنها طولانیترین دوره شکلگیری را در میان تمام انواع نوآوری دارند. معمولاً فاصله زمانی زیادی بین ظهور یک دانش جدید و تبدیل آن به فناوری قابل استفاده وجود دارد. سپس دوباره مدتزمان طولانی دیگری لازم است تا آن فناوری در قالب محصول، فرایند یا خدمت وارد بازار شود. در مجموع، این فرایند ممکن است حدود 50 سال طول بکشد؛ عددی که در طول تاریخ چندان کاهش پیدا نکرده است.
برای اینکه چنین نوآوریهایی واقعاً مؤثر شوند، معمولاً به ترکیب چند نوع دانش مختلف نیاز دارند، نه فقط یک حوزه دانشی. برای نمونه، یکی از قدرتمندترین نوآوریهای مبتنی بر دانش، بانکداری مدرن است. نظریه «بانک کارآفرین» ــ یعنی استفاده هدفمند از سرمایه برای ایجاد توسعه اقتصادی ــ در دوران ناپلئون توسط کنت دو سنسیمون مطرح شد. با وجود شهرت و نفوذ زیاد سنسیمون، حدود 30 سال پس از مرگ او در سال 1825 بود که دو تن از شاگردانش، برادران ژاکوب و ایزاک پریر، نخستین بانک کارآفرین را با نام Credit Mobilier تأسیس کردند و آغازگر چیزی شدند که امروز آن را سرمایهداری مالی مینامیم.
اما برادران پریر با بانکداری تجاری مدرن آشنایی نداشتند؛ مفهومی که تقریباً همزمان در انگلستان شکل گرفته بود.در نتیجه، Credit Mobilier به شکلی خفتبار شکست خورد. چند سال بعد، دو جوان ــ یکی آمریکایی به نام جی.پی. مورگان و دیگری آلمانی به نام گئورگ زیمنس ــ نظریه بانکداری کارآفرین فرانسوی را با نظریه بانکداری تجاری انگلیسی ترکیب کردند و نخستین بانکهای مدرن موفق را به وجود آوردند: شرکت J.P. Morgan & Company در نیویورک و Deutsche Bank در برلین. 10 سال بعد نیز جوانی ژاپنی به نام شیبوساوا ایچی مفهوم زیمنس را با شرایط کشور خود تطبیق داد و پایههای اقتصاد مدرن ژاپن را بنا کرد. نوآوری مبتنی بر دانش همیشه به همین شکل عمل میکند.
کامپیوتر نیز نمونه دیگری از این نوع نوآوری است؛ اختراعی که به کمتر از شش شاخه دانشی مختلف متکی نبود:
حساب دودویی
حساب دودویی
ایده ماشین محاسبهگر چارلز ببیج در نیمه اول قرن نوزدهم
ایده ماشین محاسبهگر چارلز ببیج در نیمه اول قرن نوزدهم
کارت پانچ که هرمان هولریث برای سرشماری آمریکا در سال 1890 اختراع کرد
کارت پانچ که هرمان هولریث برای سرشماری آمریکا در سال 1890 اختراع کرد
لامپ آدیون، نوعی کلید الکترونیکی که در سال 1906 اختراع شد
لامپ آدیون، نوعی کلید الکترونیکی که در سال 1906 اختراع شد
منطق نمادین که بین سالهای 1910 تا 1913 توسط برتراند راسل و آلفرد نورث وایتهد توسعه یافت
منطق نمادین که بین سالهای 1910 تا 1913 توسط برتراند راسل و آلفرد نورث وایتهد توسعه یافت
و مفاهیم برنامهنویسی و بازخورد که از تلاشهای ناموفق برای ساخت توپهای ضدهوایی مؤثر در جنگ جهانی اول به دست آمدند.
و مفاهیم برنامهنویسی و بازخورد که از تلاشهای ناموفق برای ساخت توپهای ضدهوایی مؤثر در جنگ جهانی اول به دست آمدند.
اگرچه تمام دانش لازم تا سال 1918 در دسترس بود، نخستین کامپیوتر دیجیتال عملیاتی تازه در سال 1946 ظهور کرد.
دورههای زمانی طولانی و نیاز به همگرایی میان انواع مختلف دانش، ریتم خاص نوآوریهای مبتنی بر دانش را توضیح میدهد؛ همان چیزی که هم جذابیت آنها را میسازد و هم خطراتشان را.در طول این دوره طولانی شکلگیری، معمولاً حرف زیاد است و عمل کم. اما وقتی ناگهان همه عناصر در کنار هم قرار میگیرند، موج عظیمی از هیجان، فعالیت و سفتهبازی شکل میگیرد. برای مثال، بین سالهای 1880 تا 1890، نزدیک به 1000 شرکت تولید تجهیزات الکتریکی در کشورهای توسعهیافته تأسیس شدند. اما سپس ــ همانطور که معمولاً اتفاق میافتد ــ سقوط و پاکسازی بازار آغاز شد. تا سال 1914 فقط 25 شرکت از آنها هنوز فعال بودند. در اوایل دهه 1920 نیز بین 300 تا 500 شرکت خودروسازی در ایالات متحده وجود داشت؛ اما تا سال 1960 تنها چهار شرکت باقی مانده بودند.
نوآوری مبتنی بر دانش، هرچند دشوار، قابل مدیریت است. موفقیت در این مسیر نیازمند تحلیل دقیق انواع دانشی است که برای ممکنکردن یک نوآوری لازماند. جی.پی. مورگان و جئورگ زیمنس هنگام تأسیس کسبوکارهای بانکی خود همین کار را انجام دادند. برادران رایت نیز هنگام ساخت نخستین هواپیمای عملیاتی همین رویکرد را در پیش گرفتند.
تحلیل دقیق نیازها و مهمتر از آن، تواناییهای کاربر نهایی نیز ضروری است. شاید پارادوکسیکال به نظر برسد، اما نوآوری مبتنی بر دانش بیش از هر نوع نوآوری دیگری به بازار وابسته است. شرکت بریتانیایی De Havilland نخستین جت مسافربری را طراحی و تولید کرد، اما نیاز واقعی بازار را بهدرستی تحلیل نکرد و در نتیجه دو عامل کلیدی را نادیده گرفت. عامل نخست، پیکربندی مناسب هواپیما بود؛ یعنی اندازه درست و ظرفیت باری مناسب برای مسیرهایی که جت میتوانست بیشترین مزیت را برای خطوط هوایی ایجاد کند. عامل دوم نیز موضوعی بهظاهر ساده اما حیاتی بود: شرکتهای هواپیمایی چگونه میتوانستند خرید چنین هواپیمای گرانقیمتی را تأمین مالی کنند؟ چون De Havilland تحلیل دقیقی از کاربران انجام نداد، دو شرکت آمریکایی یعنی Boeing و Douglas صنعت هواپیماهای جت تجاری را در اختیار گرفتند.
اصول نوآوری
نوآوری هدفمند و نظاممند با تحلیل منابع فرصتهای جدید آغاز میشود. بسته به شرایط، هر منبع در زمانهای مختلف اهمیت متفاوتی پیدا میکند. برای مثال، تغییرات جمعیتی ممکن است برای نوآورانِ فرایندهای بنیادی صنعتی مانند فولادسازی اهمیت چندانی نداشته باشد؛ هرچند دستگاه Linotype عمدتاً به این دلیل موفق شد که حروفچین ماهر کافی برای پاسخگویی به بازار انبوه وجود نداشت. به همین ترتیب، دانش جدید ممکن است برای کسی که در حال نوآوری یک ابزار اجتماعی برای پاسخ به نیازی ناشی از تغییرات جمعیتی یا قوانین مالیاتی است، چندان مرتبط نباشد. اما در هر شرایطی، نوآوران باید همه منابع فرصت را تحلیل کنند.
از آنجا که نوآوری هم مفهومی است و هم ادراکی، افرادی که میخواهند نوآور باشند باید به میدان بروند، مشاهده کنند، سؤال بپرسند و گوش دهند. نوآوران موفق از هر دو نیمکره مغز خود استفاده میکنند. آنها ابتدا بهصورت تحلیلی مشخص میکنند که نوآوری برای پاسخ به یک فرصت باید چه ویژگیهایی داشته باشد. سپس سراغ کاربران بالقوه میروند تا انتظارات، ارزشها و نیازهای آنها را بررسی کنند.
برای اینکه یک نوآوری اثربخش باشد، باید ساده و متمرکز باشد. نوآوری باید فقط یک کار انجام دهد؛ در غیر این صورت مردم را سردرگم میکند. در واقع، بزرگترین تحسینی که یک نوآوری میتواند دریافت کند این است که مردم بگویند: «این که کاملاً بدیهی است! چرا خودم به آن فکر نکردم؟ چقدر ساده است!» حتی نوآوریای که بازارها و کاربران جدید خلق میکند نیز باید روی یک کاربرد مشخص، شفاف و دقیقاً طراحیشده متمرکز باشد.
نوآوریهای مؤثر از مقیاس کوچک آغاز میشوند. آنها جاهطلبانه و پرطمطراق نیستند. ممکن است نوآوری فقط این باشد که یک وسیله متحرک بتواند هنگام حرکت روی ریل برق دریافت کند؛ همان نوآوریای که تراموای برقی را ممکن ساخت. یا شاید ایدهای بهظاهر ساده مانند قرار دادن تعداد مساوی کبریت در هر جعبه کبریت باشد؛ در حالی که پیش از آن هر جعبه 50 کبریت داشت. همین ایده ساده، امکان پر کردن خودکار جعبههای کبریت را فراهم کرد و برای نیم قرن انحصار جهانی کبریت را به سوئدیها داد. در مقابل، ایدههای بزرگ و پرزرقوبرقی که قرار است «یک صنعت را متحول کنند» معمولاً موفق نمیشوند.
واقعیت این است که هیچکس نمیتواند پیشبینی کند که یک نوآوری خاص در نهایت به کسبوکاری عظیم تبدیل خواهد شد یا صرفاً دستاوردی متوسط خواهد بود. اما حتی اگر نتایج آن محدود باشد، نوآوری موفق از همان ابتدا هدفش این است که استانداردساز بازار شود، جهت یک فناوری یا صنعت جدید را تعیین کند و کسبوکاری خلق کند که پیشتاز باقی بماند. اگر یک نوآوری از همان آغاز به رهبری بازار فکر نکند، احتمالاً بهاندازه کافی نوآورانه نیست.
بیش از هر چیز، نوآوری کار است، نه نبوغ. نوآوری به دانش نیاز دارد. اغلب به خلاقیت نیز نیاز دارد. و به تمرکز احتیاج دارد. بدون تردید برخی افراد نسبت به دیگران استعداد بیشتری در نوآوری دارند، اما استعداد آنها معمولاً در حوزههای مشخصی قرار دارد. در واقع، نوآوران بهندرت در بیش از یک حوزه فعالیت میکنند. برای مثال، توماس ادیسون با وجود تمام دستاوردهای نظاممند نوآورانهاش، فقط در حوزه برق فعالیت میکرد. همچنین نوآوری در حوزه مالی، مانند کاری که Citibank انجام داد، بهاحتمال زیاد به نوآوری در حوزه سلامت منجر نمیشود.
در نوآوری، همانند هر فعالیت دیگری، استعداد، خلاقیت و دانش وجود دارد. اما در نهایت، چیزی که نوآوری واقعاً به آن نیاز دارد، کار سخت، تمرکز و تلاش هدفمند است. اگر پشتکار، استمرار و تعهد وجود نداشته باشد، استعداد، خلاقیت و دانش هیچ فایدهای نخواهند داشت.
البته کارآفرینی بسیار فراتر از نوآوری نظاممند است؛ برای مثال، استراتژیهای مشخص کارآفرینانه و اصول مدیریت کارآفرینانه نیز وجود دارند که هم برای شرکتهای باسابقه، هم برای سازمانهای خدمات عمومی و هم برای استارتاپها ضروریاند. اما بنیان اصلی کارآفرینی، تمرین نوآوری نظاممند است.
