یادگیری در جریان کار (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: مرلین دارلینگ، چارلز پری و جوزف مور

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

ایده اصلی در یک نگاه

احتمالاً شما هم مثل بسیاری از مدیران، برای استخراج درس‌های پروژه‌های مهم و استفاده از آن‌ها در پروژه‌های بعدی، جلسات بازبینی پس از اقدام یا AAR برگزار می‌کنید. اما در بیشتر شرکت‌ها، این جلسات آن‌طور که انتظار می‌رود نتیجه‌بخش نیستند: پروژه‌های شکست‌خورده دوباره تکرار می‌شوند، سرمایه‌گذاری‌های ضعیف ادامه پیدا می‌کنند و خطاهای ایمنی باز هم رخ می‌دهند؛ در حالی که دستاوردهای مورد انتظار معمولاً محقق نمی‌شوند. یکی از مدیران تولید، هنگام خواندن گزارش AAR مربوط به پروژه‌ای شکست‌خورده که قبلاً هم دو بار با همان مشکل زمین خورده بود، با وحشت متوجه شد تیم دوباره در حال «کشف» همان اشتباهات قبلی است.

چطور می‌توان جلسات AAR را از صرفاً بررسی شکست‌های گذشته، به ابزاری برای موفقیت آینده تبدیل کرد؟ نخست باید درک کنید که پیدا کردن درس‌ها با یاد گرفتن واقعی آن‌ها فرق دارد. AAR را نه به‌عنوان یک جلسه، گزارش یا کالبدشکافی یک‌باره، بلکه به‌عنوان یک فرایند یادگیری مستمر ببینید.

برای اثربخشی این فرایند، باید پیش از شروع پروژه برنامه‌ریزی دقیقی انجام دهید؛ یعنی نتایج مورد انتظار، چالش‌های احتمالی و درس‌های پروژه‌های مشابه قبلی را شفاف مشخص کنید. سپس بعد از هر نقطه عطف پروژه، AARهای کوتاه و مرحله‌ای برگزار کنید تا همه اعضای تیم مسئول باشند درس‌های کلیدی را سریعاً در فاز بعدی پروژه به کار بگیرند.

شرکت‌هایی که این فرایند را به‌خوبی اجرا می‌کنند، به مزیت رقابتی دست پیدا می‌کنند و آن را حفظ می‌کنند. آن‌ها از تکرار اشتباهاتی که ارزش ذی‌نفعان را از بین می‌برد جلوگیری می‌کنند و به‌جای اینکه فقط مشکلات را رفع کنند، سریع‌تر و هوشمندانه‌تر از رقبا خود را با چالش‌هایی تطبیق می‌دهند که حتی کسی تصورش را هم نمی‌کرد.

سازمانی را تصور کنید که دائماً با رقبایی در حال تغییر روبه‌روست؛ سازمانی که همیشه از رقبایش کوچک‌تر و از نظر امکانات ضعیف‌تر است؛ مرتب نیرو و منابعش کاهش پیدا می‌کند؛ و هر سال یک‌سوم رهبرانش تغییر می‌کنند. با این حال، باز هم در رقابت پشت رقابت پیروز می‌شود.

نیروی موسوم به Opposing Force یا به اختصار OPFOR در ارتش آمریکا، دقیقاً چنین سازمانی است. این یگان 2500 نفره که وظیفه‌اش آماده‌سازی نیروها برای میدان واقعی نبرد است، طوری طراحی شده که سخت‌ترین و خطرناک‌ترین دشمنی باشد که سربازان ممکن است با آن روبه‌رو شوند. OPFOR واحدهای آموزشی را در قالب سناریوهای مختلف و تحت شرایط متنوع وارد نبردهای شبیه‌سازی‌شده می‌کند. هر ماه، یک تیپ تازه متشکل از بیش از 4000 سرباز در برابر این دشمن دائمی قرار می‌گیرد؛ دشمنی که بسته به سناریو، ممکن است نقش ارتش متخاصم، شورشیان، نیروهای شبه‌نظامی یا حتی تروریست‌ها را بازی کند. دو طرف با استفاده از پیاده‌نظام، تانک و بالگرد، در شرایطی شامل توپخانه، مین زمینی و سلاح‌های شیمیایی با هم می‌جنگند.

OPFOR در منطقه‌ای وسیع و دورافتاده در صحرای کالیفرنیا مستقر است و از مزیت زمین خود بهره می‌برد. اما نیرویی که برای آموزش وارد میدان می‌شود، یعنی Blue Force یا BLUFOR، از نظر تعداد نیرو و فناوری برتری قابل‌توجهی دارد. این نیرو منابع اختصاصی بیشتری در اختیار دارد، سریع‌تر به داده‌ها دسترسی پیدا می‌کند، از سربازان باتجربه تشکیل شده و حتی از قبل می‌داند با چه تاکتیک‌هایی روبه‌رو خواهد شد؛ چون OPFOR روش‌های نبرد قبلی خود را با فرماندهان BLUFOR به اشتراک می‌گذارد. به بیان دیگر، این تیپ‌های توانمند تقریباً تمام مزیت‌های ممکن را در اختیار دارند. با این حال، OPFOR تقریباً همیشه برنده می‌شود.

پشت این موفقیت مداوم، روشی قرار دارد که OPFOR برای اجرای بازبینی پس از اقدام یا After-Action Review (AAR) به کار می‌گیرد؛ فرایندی برای استخراج درس‌ها از یک رویداد یا پروژه و استفاده از آن‌ها در موقعیت‌های بعدی. این روش که طی دو دهه گذشته تکامل یافته، ابتدا در سازمان مادر OPFOR یعنی National Training Center (NTC) شکل گرفت.

جلسات AAR زمانی وارد دنیای کسب‌وکار شدند که شرکت Shell Oil در سال 1998 به دیجیزا پیشنهاد گوردون سالیوان، عضو هیئت‌مدیره و ژنرال بازنشسته ارتش، استفاده از آن‌ها را آغاز کرد. امروز تیم‌هایی در شرکت‌هایی مانند Colgate-Palmolive، DTE Energy، Harley-Davidson و J.M. Huber از این بازبینی‌ها برای شناسایی بهترین رویه‌ها و جلوگیری از تکرار اشتباهات استفاده می‌کنند.

با این حال، بیشتر AARهایی که در شرکت‌ها برگزار می‌شود، نسخه‌ای بسیار کم‌عمق‌تر از بازبینی‌های سخت‌گیرانه OPFOR هستند. برای بسیاری از سازمان‌ها بسیار آسان است که این فرایند را به یک جلسه تشریفاتی جمع‌بندی تبدیل کنند. در نتیجه، پروژه‌های شکست‌خورده، سرمایه‌گذاری‌های ضعیف و خطاهای ایمنی بارها تکرار می‌شوند، در حالی که راه‌حل‌های هوشمندانه، میانبرهای مؤثر و استراتژی‌های موفق به‌ندرت تداوم پیدا می‌کنند.

برای شرکت‌هایی که می‌خواهند AAR را از کالبدشکافی شکست‌های گذشته به ابزاری برای موفقیت آینده تبدیل کنند، هیچ الگوی بهتری از OPFOR وجود ندارد. این یگان هر اقدام را فرصتی برای یادگیری می‌داند؛ نه فقط درباره اینکه چه کاری باید انجام شود، بلکه مهم‌تر از آن، درباره اینکه چگونه باید فکر کرد.

به‌جای تولید «دارایی‌های دانشی» ثابت که در گزارش‌ها یا مخازن اطلاعاتی بایگانی شوند، AARهای OPFOR مواد خامی تولید می‌کنند که دوباره وارد چرخه اجرا می‌شوند. همچنین، هرچند این بازبینی‌ها درس‌های زیادی استخراج می‌کنند، اما OPFOR تا زمانی که یک درس عملاً اجرا و موفقیت آن اثبات نشده باشد، آن را «یادگرفته‌شده» تلقی نمی‌کند.

میدان نبردی که در آن سرباز، تانک و گاز اشک‌آور حضور دارند، با میدان رقابت محصولات، قیمت‌ها و سود تفاوت زیادی دارد. اما شرکت‌هایی که اصول OPFOR را با شرایط خود تطبیق دهند، می‌توانند رهبری، یادگیری و اجرا را به شکلی یکپارچه درآورند و به مزیتی رقابتی، سریع و پایدار دست پیدا کنند.

ایده اصلی در عمل

برای بهبود فرایند بازبینی پس از اقدام (AAR)، این اقدامات را انجام دهید:

فرایند AAR را به‌تدریج پیاده‌سازی کنید

به‌جای اینکه فرایند AAR را یکباره در کل سازمان اجرا کنید، ابتدا آن را به‌صورت انتخابی و روی پروژه‌هایی به کار بگیرید که بیشترین بازده را دارند و رهبران آن‌ها متعهد هستند چندین چرخه AAR را دنبال کنند.

روی فعالیت‌هایی تمرکز کنید که برای مأموریت تیم حیاتی هستند تا افراد انگیزه کافی برای مشارکت داشته باشند.

بازبینی پیش از اقدام (BAR) برگزار کنید

پیش از آغاز یک پروژه مهم، به این پرسش‌ها پاسخ دهید:

«نتایج و شاخص‌های موردنظر ما چیست؟» آیا تیم شما می‌خواهد کیفیت محصول را بهبود دهد؟ سرعت واکنش به شرایط اضطراری را افزایش دهد؟ یا نسبت برد به باخت در فروش را بهتر کند؟

«نتایج و شاخص‌های موردنظر ما چیست؟»

آیا تیم شما می‌خواهد کیفیت محصول را بهبود دهد؟ سرعت واکنش به شرایط اضطراری را افزایش دهد؟ یا نسبت برد به باخت در فروش را بهتر کند؟

«چه چالش‌هایی را پیش‌بینی می‌کنیم؟» آیا انتظار کمبود برخی منابع را دارید؟ یا احتمال می‌دهید ترجیحات مشتریان تغییر کند؟

«چه چالش‌هایی را پیش‌بینی می‌کنیم؟»

آیا انتظار کمبود برخی منابع را دارید؟ یا احتمال می‌دهید ترجیحات مشتریان تغییر کند؟

«ما یا دیگران از پروژه‌های مشابه چه درس‌هایی گرفته‌ایم؟» درباره شکست‌های گذشته صادق باشید و تمرکز را بر بهبود عملکرد بگذارید، نه مقصریابی.

«ما یا دیگران از پروژه‌های مشابه چه درس‌هایی گرفته‌ایم؟»

درباره شکست‌های گذشته صادق باشید و تمرکز را بر بهبود عملکرد بگذارید، نه مقصریابی.

«چه عواملی این بار ما را به موفقیت می‌رساند؟» چه روش‌هایی در تلاش‌های قبلی به موفقیت شما کمک کرده‌اند؟ چه چیزهایی قبلاً جواب داده‌اند و اکنون باید در شرایط متفاوت دوباره آزموده شوند؟

«چه عواملی این بار ما را به موفقیت می‌رساند؟»

چه روش‌هایی در تلاش‌های قبلی به موفقیت شما کمک کرده‌اند؟ چه چیزهایی قبلاً جواب داده‌اند و اکنون باید در شرایط متفاوت دوباره آزموده شوند؟

پاسخ به این پرسش‌ها باعث هم‌راستایی اهداف اعضای تیم می‌شود و زمینه را برای اجرای مؤثر AAR در طول پروژه فراهم می‌کند.

مینی-BAR و AAR برگزار کنید

پروژه‌های بزرگ را به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم کنید و برای هر بخش، جلسات کوتاه BAR و AAR در گروه‌های متمرکز بر وظیفه برگزار کنید. این کار حلقه‌های بازخوردی ایجاد می‌کند که عملکرد پروژه را به حداکثر می‌رسانند و فرهنگ یادگیری مستمر را تقویت می‌کنند.

البته باید فرایند را متناسب با هر پروژه و هر مرحله از پروژه تنظیم کنید. برای مثال، در دوره‌های فعالیت فشرده، جلسات کوتاه روزانه AAR می‌توانند به هماهنگی تیم‌ها و بهبود کار روز بعد کمک کنند. در زمان‌های دیگر، جلسات کم‌تکرارتر، مثلاً ماهانه یا فصلی، ممکن است برای شناسایی و اصلاح مشکلات نوظهور کافی باشند.

روی یادگیری تیم خودتان تمرکز کنید

درس‌های استخراج‌شده باید پیش از هر چیز به نفع تیم شما باشند؛ بنابراین در برابر وسوسه تهیه گزارش AAR صرفاً برای استفاده‌های سازمانی دیگر مقاومت کنید. تمرکز اعضای تیم را روی بهبود یادگیری خودشان و در نتیجه بهبود عملکردشان نگه دارید.

ممکن است اعضای تیم در جریان فرایند AAR به یک درس مهم برسند، اما تا زمانی که رفتار خود را تغییر نداده باشند، آن درس واقعاً یاد گرفته نشده است. رسیدن به راه‌حل‌هایی که در هر شرایطی کارآمد باشند، به چندین بار تکرار و اصلاح نیاز دارد.

چرا شرکت‌ها یاد نمی‌گیرند

درک اینکه OPFOR چه کارهایی را درست انجام می‌دهد، از فهم اشتباهات رایج شرکت‌ها آغاز می‌شود. برای اینکه بفهمیم چرا حتی سازمان‌هایی که روی یادگیری تمرکز دارند باز هم اشتباهات خود را تکرار می‌کنند، ما فرایندهای بازبینی پس از اقدام (AAR) و سایر سازوکارهای «درس‌آموخته‌ها» را در بیش از 12 شرکت، سازمان غیرانتفاعی و نهاد دولتی بررسی کردیم.

در همه این سازمان‌ها، اصول کلی تقریباً یکسان بود: پس از پایان یک پروژه یا رویداد، اعضای تیم دور هم جمع می‌شدند تا تجربه‌ها را مرور کنند، اشتباهات و موفقیت‌ها را شناسایی کنند و یافته‌های خود را، به‌صورت رسمی یا غیررسمی، به تیم‌های دیگر منتقل کنند تا در نهایت این آموخته‌ها به بهترین رویه‌ها و استانداردهای سازمانی تبدیل شوند.

اما در بیشتر مواقع، چنین اتفاقی رخ نمی‌دهد. اگرچه شرکت‌هایی که بررسی کردیم فعالانه به دنبال استخراج درس‌ها بودند، تعداد کمی از آن‌ها توانسته بودند این درس‌ها را به شکلی معنادار یاد بگیرند.

یکی از مدیران در یک شرکت بزرگ تولیدی برای ما تعریف کرد که در جریان بازبینی یک پروژه شکست‌خورده، متوجه شد همان پروژه پیش‌تر هم دو بار با شکست مواجه شده بود. او گزارش‌های AAR قبلی را که عمدتاً بر پایه مصاحبه‌های فردی تهیه شده بودند مطالعه کرده بود. اما پس از ساعت‌ها جلسه طاقت‌فرسا، با وحشت دریافت که تیم دوباره در حال «کشف» همان اشتباهات قبلی است.

در شرکتی مخابراتی که از آن بازدید کردیم، مشکل متفاوتی وجود داشت. تیم مدیران پروژه در آن شرکت، برای هر پروژه جلسات دقیق بازبینی نقاط عطف و AAR نهایی برگزار می‌کردند و مشکلات را شناسایی و برای جلوگیری از تکرار آن‌ها در پروژه‌های آینده، راه‌حل‌های فنی طراحی می‌کردند. اما هیچ تلاشی برای به‌کارگیری آموخته‌ها در تصمیم‌ها و اقدام‌های پروژه‌های جاری انجام نمی‌شد.

پس از چند ماه، تعداد مراحل و کنترل‌های جدید آن‌قدر زیاد شد که خود فرایند به عامل ایجاد تأخیر تبدیل شد. به‌جای اینکه AARها باعث یادگیری و بهبود عملکرد شوند، توان تیم را برای حل مسائل کاهش داده بودند.

ما همچنین یک نهاد دولتی را بررسی کردیم که ده‌ها پروژه مشابه را هم‌زمان اجرا می‌کرد. در پایان هر پروژه، از رهبران تیم خواسته می‌شد پرسشنامه‌ای درباره درس‌آموخته‌ها تکمیل کنند؛ از جمله اینکه کدام روش‌ها را دوباره به کار خواهند گرفت یا کنار می‌گذارند، چه آموزش‌هایی لازم بوده، ارتباطات تیم چقدر مؤثر بوده و برنامه‌ریزی تا چه اندازه کارآمد بوده است.

اما چون پروژه‌ها سال‌ها طول می‌کشیدند و حافظه انسان به‌مراتب ضعیف‌تر از مشاهده مستقیم است، پاسخ‌های معدود مدیرانی که زحمت تکمیل فرم‌ها را می‌کشیدند، معمولاً بسیار کلی، بیش از حد مثبت و عملاً بی‌فایده بود.

این شکست‌ها و نمونه‌های مشابه، از سه سوءبرداشت رایج درباره ماهیت AAR ناشی می‌شوند: اینکه AAR یک جلسه است، یا یک گزارش است، یا صرفاً کالبدشکافی یک اتفاق گذشته است.

در واقع، AAR باید بیشتر «فعل» باشد تا «اسم»؛ یعنی فرایندی زنده، جاری و فراگیر که تجربه‌های گذشته را به‌طور مستقیم به اقدام‌های آینده پیوند می‌دهد.

AAR در سال 1981 دقیقاً با همین هدف طراحی شد: کمک به رهبران ارتش برای سازگاری سریع با شرایط پویا و غیرقابل‌پیش‌بینی که ناگزیر با آن‌ها روبه‌رو می‌شدند. و امروز نیز OPFOR هر روز همین رویکرد را در عمل اجرا می‌کند.

فراتر از یک جلسه

بخش زیادی از سردرگمی دنیای کسب‌وکار درباره AAR از آنجا آغاز شد که نویسندگان حوزه مدیریت فقط روی خودِ جلسه AAR تمرکز کردند. اما در OPFOR، بازبینی‌های پس از اقدام بخشی از چرخه‌ای هستند که پیش از هر نبرد با BLUFOR آغاز می‌شود و در تمام طول عملیات ادامه پیدا می‌کند. (واحدهای BLUFOR هم AAR برگزار می‌کنند، اما OPFOR این فرایند را به یک مهارت پیشرفته تبدیل کرده است.)

رویه AAR در OPFOR شامل نشست‌های کوتاه هماهنگی، جلسات طولانی برنامه‌ریزی و بازبینی، یادداشت‌برداری گسترده توسط همه افراد، و مهم‌تر از همه، پیوند صریح درس‌ها با اقدام‌های آینده است.

چرخه AAR برای هر مرحله از عملیات، زمانی آغاز می‌شود که فرمانده ارشد «دستور عملیاتی» را تدوین می‌کند. این سند از چهار بخش تشکیل شده است:

وظیفه (Task): اینکه واحدهای زیرمجموعه باید چه اقداماتی انجام دهند.

وظیفه (Task): اینکه واحدهای زیرمجموعه باید چه اقداماتی انجام دهند.

هدف (Purpose): اینکه چرا این وظیفه اهمیت دارد.

هدف (Purpose): اینکه چرا این وظیفه اهمیت دارد.

نیت فرمانده (Commander’s Intent): توضیح درباره اینکه فرمانده ارشد چگونه به شرایط فکر می‌کند تا نیروهای زیرمجموعه حتی اگر رویدادها مطابق انتظار پیش نرفتند، همچنان بتوانند اهداف او را دنبال کنند.

نیت فرمانده (Commander’s Intent): توضیح درباره اینکه فرمانده ارشد چگونه به شرایط فکر می‌کند تا نیروهای زیرمجموعه حتی اگر رویدادها مطابق انتظار پیش نرفتند، همچنان بتوانند اهداف او را دنبال کنند.

وضعیت نهایی (End State): نتیجه مطلوبی که باید در پایان حاصل شود.

وضعیت نهایی (End State): نتیجه مطلوبی که باید در پایان حاصل شود.

این دستور ممکن است چیزی شبیه نمونه زیر باشد:

وظیفه: «تصرف مناطق کلیدی در محدوده شهر Tiefort…»

هدف: «… تا نیروی اصلی بتواند با امنیت از شمال عبور کند.»

نیت فرمانده: «می‌خواهم نقطه قوت دشمن را پیدا کنیم و نیروهای تثبیت‌کننده را در آنجا مستقر کنیم تا نیروی تهاجمی ما بتواند به جناح دشمن مانور دهد و شکست نهایی او را کامل کند. برنامه این است که این اتفاق در این نقطه رخ دهد، اما اگر چنین نشد، شما فرماندهان باید به من بگویید دشمن کجاست و کدام جناح او آسیب‌پذیر است.»

وضعیت نهایی: «در پایان، می‌خواهم نیروهای ما کنترل مناطق کلیدی را در اختیار داشته باشند و تمام واحدهای دشمن یا شکست خورده باشند یا از خطوط تدارکاتی خود جدا شده باشند.»

فرمانده این دستورات را با فرماندهان زیرمجموعه خود به اشتراک می‌گذارد؛ افرادی که مسئول پیاده‌نظام، تسلیحات، اطلاعات، لجستیک، توپخانه، نیروهای هوایی، مهندسی و ارتباطات هستند.

سپس از هرکدام می‌خواهد یک «بازگویی» یا Brief Back ارائه کنند؛ یعنی توضیح شفاهی از درکشان نسبت به مأموریت و نقشی که قرار است ایفا کنند. هدف این مرحله این است که اطمینان حاصل شود همه درک مشترکی دارند.

این مرحله همچنین مسئولیت‌پذیری ایجاد می‌کند: «تو گفتی، من شنیدم.» همین بازگویی بعداً مبنای برنامه‌ریزی اجرایی فرماندهان با نیروهای زیرمجموعه‌شان قرار می‌گیرد.

در ادامه، همان روز یا صبح روز بعد، معاون فرمانده عملیات تمرین نهایی را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کند؛ تمرینی که تمام افراد کلیدی در آن حضور دارند.

بیشتر این تمرین‌ها روی یک ماکت مقیاس‌دار از میدان نبرد انجام می‌شوند؛ مدلی شامل تپه‌هایی ساخته‌شده از شن، جاده‌هایی رنگ‌آمیزی‌شده با اسپری و تابلوهایی برای مشخص‌کردن نقاط مهم.

تمرین با مرور دوباره مأموریت و نیت فرمانده ارشد آغاز می‌شود، سپس آخرین اطلاعات درباره موقعیت و قدرت دشمن ارائه می‌شود و بعد مراحل حساس نبرد مرور می‌گردد.

هر بار که معاون فرمانده یکی از مراحل عملیات را اعلام می‌کند، فرماندهان واحدها روی ماکت میدان نبرد می‌ایستند؛ دقیقاً در موقعیتی که انتظار دارند در آن مرحله از نبرد حضور داشته باشند.

آن‌ها وظایف و اهداف واحد خود را در چارچوب مأموریت کلی توضیح می‌دهند، درباره تاکتیک‌هایی که به کار خواهند گرفت صحبت می‌کنند و منابعی را که انتظار دارند در اختیار داشته باشند مشخص می‌کنند.

پس از بحث درباره تاکتیک‌های احتمالی دشمن و نحوه ارتباط و هماهنگی واحدها در شرایط واقعی نبرد، معاون فرمانده مرحله بعدی را اعلام می‌کند و همین فرایند دوباره تکرار می‌شود.

در نتیجه این آمادگی منظم و دقیق، عملیاتی که پس از آن انجام می‌شود به یک آزمایش یادگیری تبدیل می‌شود. هر واحد در OPFOR به درک روشنی از این رسیده است که چه کاری می‌خواهد انجام دهد و چگونه قرار است آن را اجرا کند، و این درک را با سایر واحدها نیز به اشتراک گذاشته است.

واحدها، هم به‌صورت فردی و هم جمعی، پیش‌بینی‌هایی درباره آنچه ممکن است رخ دهد انجام داده‌اند، چالش‌های احتمالی را شناسایی کرده‌اند و راه‌هایی برای مواجهه با آن چالش‌ها در برنامه خود گنجانده‌اند.

بنابراین وقتی OPFOR وارد عمل می‌شود، نه‌تنها در حال اجرای یک برنامه است، بلکه هم‌زمان همان برنامه را مشاهده و آزمایش نیز می‌کند.

جلسات اولیه و تمرین‌ها در عمل یک فرضیه قابل‌آزمون ایجاد می‌کنند:

«در این شرایط، با این مأموریت، اگر این اقدام را انجام دهیم، به آن نتیجه خواهیم رسید.»

به این ترتیب، OPFOR می‌تواند مهم‌ترین درس‌هایی را که می‌خواهد از هر عملیات بیاموزد از پیش انتخاب کند و توجه نیروها را از ابتدا روی همان نکات متمرکز سازد.

این نوع برنامه‌ریزی پیش از اقدام، زمینه و دستور جلسه بازبینی‌های پس از اقدام را شکل می‌دهد. در مقابل، سخت‌گیری و دقت جلسات AAR نیز باعث می‌شود برنامه‌ریزی‌های پیش از اقدام با دقت و جدیت بیشتری انجام شوند.

یکی از فرماندهان OPFOR در توضیح این موضوع به ما گفت:

«ما در محیطی کار می‌کنیم که می‌دانیم حتماً AAR خواهیم داشت و باید با صدای بلند بگوییم چه چیزی جواب داد و چه چیزی جواب نداد. همین باعث می‌شود در مرحله برنامه‌ریزی یا تمرین‌ها سؤال‌های سخت مطرح کنیم تا مطمئن شویم تا حد ممکن همه‌چیز درست طراحی شده است. هیچ نیروی زیردستی اجازه نمی‌دهد فرمانده درباره موضوعی مبهم حرف بزند، چون می‌داند بعداً همان مسئله در AAR دوباره مطرح خواهد شد. در نتیجه، جلسات AAR خیلی قبل از شروع رسمی‌شان، فضایی صادقانه و انتقادی ایجاد می‌کنند.»

یادگیری برای تبدیل شدن به OPFOR

تیپ زرهی یازدهم سواره‌نظام (11th Armored Cavalry Regiment یا ACR) که بیش از یک دهه نقش Opposing Force یا OPFOR را برعهده داشت، از سربازان رسمی ارتش آمریکا تشکیل شده بود.

اما در شرایط فعلی، تمام واحدهای قابل‌اعزام ارتش فعال شده‌اند؛ از جمله همین تیپ 11 که اکنون در خارج از کشور مستقر است.

البته این تیپ دوباره بازخواهد گشت. اما در این فاصله، یک واحد از گارد ملی که 10 سال در کنار تیپ 11 فعالیت کرده بود، نقش OPFOR را برعهده گرفته است.

این OPFOR جدید حتی با چالش‌های بزرگ‌تری روبه‌روست. تعداد نیروهایش کمتر است. اعضایش سرباز حرفه‌ای نیستند، بلکه نیروهای پاره‌وقتی هستند که در شرکت‌هایی مثل UPS و Nextel کار می‌کنند. علاوه بر این، اخیراً مزیت میدان خانگی خود را هم از دست داده‌اند و مجبور شده‌اند به پایگاه BLUFOR بروند، چون تاریخ اعزام آن واحد آموزشی جلو افتاده بود.

با وجود همه این شرایط، ارتش معتقد است این OPFOR جدید که اکنون یک سال از آغاز مأموریتش می‌گذرد، توانسته با موفقیت نیروهای رزمی را برای اعزام به خاورمیانه آماده کند.

بخش عمده این موفقیت به استفاده از فرایند AAR برمی‌گردد؛ فرایندی که این واحد از تیپ 11 آموخته بود.

به‌سختی می‌توان تغییری بزرگ‌تر از جایگزینی کامل یک تیم با تیمی دیگر تصور کرد. اینکه OPFOR جدید توانسته از پس این تغییر برآید، نشان‌دهنده قدرت AAR در کمک به یادگیری و سازگاری سریع سازمان‌هاست.

اشاره به جلسات AAR به‌صورت جمع، نکته مهمی است. در حالی که ممکن است یک تیم شرکتی فقط در پایان یک پروژه 6 ماهه یک جلسه AAR برگزار کند، OPFOR در طول یک هفته ده‌ها AAR در سطوح مختلف اجرا می‌کند.

هر واحد بلافاصله پس از هر مرحله مهم عملیات، جلسه AAR خود را برگزار می‌کند. اگر زمان کم باشد، این جلسات ممکن است فقط یک گفت‌وگوی 10 دقیقه‌ای کنار خودروی Humvee باشند.

در OPFOR معمولاً معاون فرمانده واحد نقش تسهیل‌گر جلسات AAR را برعهده دارد. تقریباً تمام جلسات رسمی با مرور دوباره قوانین اصلی آغاز می‌شوند؛ حتی اگر همه افراد حاضر صد بار آن‌ها را شنیده باشند:

مشارکت کنید.

مشارکت کنید.

زودرنج نباشید.

زودرنج نباشید.

درجه‌ها و مقام‌ها را بیرون جلسه بگذارید.

درجه‌ها و مقام‌ها را بیرون جلسه بگذارید.

یادداشت بردارید.

یادداشت بردارید.

روی مسائل خودمان تمرکز کنیم، نه مشکلات سطوح بالاتر.

روی مسائل خودمان تمرکز کنیم، نه مشکلات سطوح بالاتر.

(فرماندهان حاضر در جلسه، AARهای جداگانه‌ای برای مسائل مربوط به سطح خودشان برگزار می‌کنند.)

صداقت کامل در این جلسات حیاتی است. برای ایجاد احساس امنیت روانی، رهبران ارشد تمرکز خود را روی بهبود عملکرد می‌گذارند، نه مقصریابی؛ و معمولاً خودشان اولین کسانی هستند که به اشتباهاتشان اعتراف می‌کنند.

سپس رهبر جلسه، مقایسه میان نتایج مورد انتظار و نتایج واقعی را آغاز می‌کند. او دوباره مأموریت، نیت فرمانده و وضعیت نهایی مورد انتظار را مرور می‌کند و بعد وضعیت واقعی نهایی، خلاصه رویدادها و هر شاخص مرتبط با هدف را توضیح می‌دهد.

برای مثال، اگر واحد پیش‌بینی کرده بود که نگهداری تجهیزات یا لجستیک چالش‌برانگیز خواهد بود، بررسی می‌شود که چه منابعی مانند مین، سیم خاردار، مهمات یا خودروها واقعاً در دسترس و عملیاتی بوده‌اند.

جلسه AAR حول چهار پرسش اصلی شکل می‌گیرد:

نتایج موردنظر ما چه بود؟

نتایج موردنظر ما چه بود؟

نتایج واقعی ما چه بود؟

نتایج واقعی ما چه بود؟

چه عواملی این نتایج را ایجاد کردند؟

چه عواملی این نتایج را ایجاد کردند؟

چه چیزهایی را باید حفظ کنیم یا بهبود دهیم؟

چه چیزهایی را باید حفظ کنیم یا بهبود دهیم؟

برای مثال:

حفظ شود: «بررسی مداوم ارتباطات رادیویی باعث شد بتوانیم با همه نیروها در تماس بمانیم. این موضوع زمانی اهمیت پیدا کرد که BLUFOR مسیر متفاوتی را انتخاب کرد و مجبور شدیم بخش زیادی از نیروهایمان را جابه‌جا کنیم.»

حفظ شود: «ما موقعیت‌های خوبی برای استقرار در نبرد انتخاب کردیم. همین کار تشخیص نیروهای خودی و دشمن را در نبرد پیاده‌نظام آسان‌تر کرد.»

بهبود یابد: «در نبرد با واحدهای پیاده‌نظام باید وضعیت میدان را بهتر رصد کنیم تا قبل از پیاده شدن نیروهای دشمن بتوانیم به آن‌ها حمله کنیم.»

بهبود یابد: «روش ردیابی نیروهای پیاده‌نظام. ما بیشتر دنبال کامیون‌ها می‌گردیم، در حالی که باید بتوانیم سربازان پیاده را شناسایی کنیم و درک کنیم چگونه سعی می‌کنند ما را فریب دهند.»

البته یکی از اهداف AAR این است که مشخص شود چه چیزهایی مؤثر بوده‌اند و چه چیزهایی نه، تا OPFOR بتواند توانایی خود را در پیش‌بینی موفقیت یا شکست اقدامات آینده بهبود دهد.

واحد تا چه اندازه توانسته بود چالش‌های پیش رو را درست ارزیابی کند؟ آیا مشکلاتی وجود داشت که آن‌ها پیش‌بینی نکرده بودند؟ یا مسائلی که انتظار وقوعشان را داشتند اما هرگز اتفاق نیفتادند؟

بله، اصلاح اشتباهات مهم است؛ اما مهم‌تر از آن، اصلاح شیوه تفکر است. (OPFOR به این نتیجه رسیده که رایج‌ترین علت اجرای ضعیف، فرضیات نادرست است.)

اصلاحات فنی فقط همان مشکل خاص را برطرف می‌کنند. اما اصلاح فرایند فکری، یعنی همان یادگیری، توانایی واحد را برای برنامه‌ریزی، سازگاری و موفقیت در نبردهای آینده ارتقا می‌دهد.

فراتر از یک گزارش

در بیشتر سازمان‌های غیرنظامی که بررسی کردیم، تیم‌ها AAR را عمدتاً ابزاری برای ثبت درس‌آموخته‌ها و انتقال آن‌ها به سایر تیم‌ها می‌دانند.

شرکت‌هایی که چنین نگاهی به AAR دارند، گاهی حتی مخفف آن را به‌جای «بازبینی پس از اقدام» (After-Action Review)، «گزارش پس از اقدام» (After-Action Report) ترجمه می‌کنند؛ انگار هدف اصلی، تولید سندی برای مخاطبان دیگر است.

در چنین شرایطی، اعضای تیم چون منفعت شخصی مستقیمی احساس نمی‌کنند، معمولاً فقط به این دلیل مشارکت می‌کنند که از آن‌ها خواسته شده یا به‌خاطر وفاداری سازمانی. آن‌ها انتظار ندارند خودشان چیز مفیدی یاد بگیرند، و معمولاً هم چیزی یاد نمی‌گیرند.

اما در OPFOR، AARها بر بهبود یادگیری خودِ واحد و در نتیجه ارتقای عملکرد همان واحد تمرکز دارند.

ممکن است یک واحد در طول فرایند AAR به یک درس مهم برسد، اما از نگاه OPFOR، تا زمانی که اعضای آن واحد رفتار خود را بر اساس آن تغییر نداده باشند، آن درس واقعاً یاد گرفته نشده است.

علاوه بر این، سربازان باید ببینند که آن درس در عمل جواب می‌دهد. رهبران OPFOR می‌دانند بیشتر درس‌هایی که در اولین دور بررسی به دست می‌آیند یا ناقص‌اند یا کاملاً اشتباه؛ چون بیشتر بازتاب چیزی هستند که واحد فکر می‌کند باید جواب بدهد، نه چیزی که واقعاً مؤثر است.

آن‌ها درک می‌کنند که برای رسیدن به راه‌حل‌های پویایی که در هر شرایطی دوام بیاورند، باید چندین بار آزمایش و تکرار انجام شود.

برای مثال، در یکی از نبردها علیه یک واحد پیاده‌نظام کوچک اما چابک، OPFOR مأموریت داشت از مجموعه‌ای از غارها که محل نگهداری حجم زیادی مهمات بود محافظت کند.

نیروهای پیاده‌نظام BLUFOR مسیری برای حمله انتخاب کردند که فرماندهان OPFOR کمترین انتظار را از آن داشتند.

از آنجا که نیروهای شناسایی در مشاهده و انتقال تغییر مسیر حرکت BLUFOR کند عمل کردند، OPFOR نتوانست مانع حمله‌ای شود که خط دفاعی‌اش را شکست.

در نتیجه، OPFOR مجبور شد نیروهای ذخیره و نیروهای خط مقدم خود را با عجله جابه‌جا کند.

بخش زیادی از قدرت آتش آن‌ها هرگز به میدان اصلی نبرد نرسید یا آن‌قدر دیر رسید که دیگر تأثیری بر نتیجه درگیری نداشت.

رهبران واحدهای OPFOR می‌دانستند که می‌توانند درس‌های متنوعی از این موقعیت استخراج کنند.

اولین و ابتدایی‌ترین درس این بود: «برای مقابله با یک واحد پیاده‌نظام چابک، باید پیش از آنکه سربازان از کامیون‌هایشان پیاده شوند، آن‌ها را شناسایی و هدف قرار دهیم.»

اما آن‌ها همچنین می‌دانستند که همین بینش به‌تنهایی موفقیت آینده را تضمین نمی‌کند.

برای مثال، نیروهای شناسایی باید یاد می‌گرفتند چگونه مسیرهای گشت‌زنی و موقعیت‌های دیده‌بانی را طوری انتخاب کنند که بتوانند نیروهای پیاده‌نظام BLUFOR را پیش از شکستن خطوط دفاعی، سریع و دقیق شناسایی کنند.

سپس افسران ستادی باید مشخص می‌کردند چگونه از اطلاعات به‌دست‌آمده از نقاط دیده‌بانی برای طراحی مأموریت‌های مؤثر توپخانه استفاده کنند؛ آن هم در تاریکی و علیه هدفی متحرک.

چالش بعدی این بود که فرضیات خود را آزمایش کنند تا ببینند:

آیا واقعاً می‌توانند نیروهای پیاده‌نظام را زودتر شناسایی و هدف‌گیری کنند؟

آیا واقعاً می‌توانند نیروهای پیاده‌نظام را زودتر شناسایی و هدف‌گیری کنند؟

و اگر بتوانند، این توانایی چه تأثیری بر موفقیت مأموریت آن‌ها خواهد داشت؟

و اگر بتوانند، این توانایی چه تأثیری بر موفقیت مأموریت آن‌ها خواهد داشت؟

نیاز OPFOR به آزمودن فرضیه‌ها، دلیل دیگری است که چرا این تیپ به‌جای یک جلسه جمع‌بندی بزرگ، AARهای کوتاه و مکرر برگزار می‌کند.

هرچه یک واحد زودتر متوجه شود که «هدف‌گیری پیاده‌نظام» مهارتی است که باید در آن پیشرفت کند، فرصت بیشتری خواهد داشت تا در طول یک دوره عملیاتی، فرضیات و راهبردهای مختلف را امتحان کند؛ و احتمال فراموش یا کهنه شدن آن درس‌ها نیز کمتر می‌شود.

به همین دلیل، واحدها در دل عملیات‌های بزرگ‌تر، تعداد زیادی آزمایش کوچک طراحی می‌کنند؛ چرخه‌های کوتاهی از «برنامه‌ریزی، آماده‌سازی، اجرا و AAR».

این کار به آن‌ها اجازه می‌دهد درس‌ها را برای استفاده خودشان اعتبارسنجی کنند و مطمئن شوند درس‌هایی که با سایر تیم‌ها به اشتراک می‌گذارند «کامل» هستند؛ یعنی در موقعیت‌های گوناگون آینده هم قابل استفاده‌اند.

مهم‌تر از همه، سربازان هنگام به‌کارگیری این درس‌ها، بهبود عملکرد خود را با چشم می‌بینند؛ و همین موضوع فرهنگ یادگیری را زنده نگه می‌دارد.

همه آزمایش‌های OPFOR هم مربوط به اصلاح اشتباهات نیستند.

بسیاری از آن‌ها برای این انجام می‌شوند که ببینند آیا چیزی که قبلاً درست عمل کرده، در شرایط متفاوت هم همچنان موفق خواهد بود یا نه.

برای مثال، اگر OPFOR تکنیک‌های مورد استفاده برای انجام یک مأموریت را تأیید کرده باشد، ممکن است همان مأموریت را این بار در شب یا علیه دشمنی مجهز به فناوری‌های پیشرفته نظارتی امتحان کند.

در یکی از تبلیغات شرکت‌های مشاوره، تصویری از تایگر وودز دیده می‌شود که زیر باران در حال تمرکز برای زدن ضربه است و تیتر تبلیغ این است:

«شرایط تغییر می‌کنند؛ اما نتایج نباید تغییر کنند.»

این جمله می‌تواند شعار OPFOR باشد.

در واقع، OPFOR به‌جای آنکه شرایط افراطی و غیرعادی را به‌عنوان استثناهای یک‌باره کنار بگذارد، آن‌ها را فرصت‌هایی برای یادگیری می‌داند.

رهبران OPFOR از روبه‌رو شدن با دشمنان یا موقعیت‌های غیرمعمول استقبال می‌کنند، چون این شرایط به آن‌ها اجازه می‌دهد دامنه توانایی‌های خود را گسترش دهند.

یکی از فرماندهان OPFOR به ما گفت:

«این فرصتی است تا بفهمیم واقعاً چقدر خوب هستیم، نه فقط اینکه فکر می‌کنیم چقدر خوبیم.»

شاید چنین نگرشی برای شرکت‌هایی که حتی تصور نمی‌کنند عمداً خود را در شرایط دشوار قرار دهند، عجیب به نظر برسد.

اما OPFOR می‌داند هرچه بازی سخت‌تر باشد، به رقیبی قوی‌تر و چابک‌تر تبدیل خواهد شد.

5 روش برای به‌کارگیری AAR در محیط کار

تیپ دائمی دشمن ارتش آمریکا (OPFOR) فرایند بازبینی پس از اقدام یا AAR را تقریباً در تمام فعالیت‌های خود به کار می‌گیرد؛ اما چنین رویکردی برای بیشتر شرکت‌ها واقع‌بینانه نیست.

رهبران کسب‌وکار باید این فرایند را به‌صورت انتخابی اجرا کنند و منابع و بازده احتمالی آن را در نظر بگیرند.

اصلاً به طراحی یک نظام AAR فکر نکنید مگر آنکه مشخص کرده باشید چه کسانی قرار است از آن یاد بگیرند و این یادگیری چه منفعتی برایشان خواهد داشت.

آهسته و تدریجی پیش بروید؛ ابتدا روی فعالیت‌هایی تمرکز کنید که بیشترین بازده را دارند و رهبران آن‌ها متعهد شده‌اند چندین چرخه AAR را پشت سر بگذارند.

روی حوزه‌هایی تمرکز کنید که برای مأموریت تیم حیاتی هستند تا اعضا انگیزه کافی برای مشارکت داشته باشند.

همچنین، فرایند را متناسب با هر پروژه و هر مرحله از پروژه طراحی کنید.

برای مثال، در دوره‌های کاری فشرده، جلسات کوتاه روزانه AAR می‌توانند به هماهنگی تیم و بهبود فعالیت‌های روز بعد کمک کنند.

در زمان‌های دیگر، جلسات ماهانه یا فصلی ممکن است کافی باشند و برای شناسایی ناهنجاری‌ها در داده‌های عملیاتی و تحلیل علت آن‌ها استفاده شوند.

سطح و تعداد فعالیت‌های AAR باید همیشه متناسب با ارزش بالقوه درس‌های قابل یادگیری باشد.

در ادامه، چند نمونه از روش‌های استفاده مؤثر از AAR در شرکت‌ها آورده شده است.

فراتر از یک کالبدشکافی

در بسیاری از شرکت‌ها، AAR معمولاً پس از شکست یک پروژه برگزار می‌شود.

بیمار مرده اعلام شده و همه درباره اشتباهاتی صحبت می‌کنند که باعث مرگ او شده‌اند.

در این جلسات، واژه «پاسخ‌گویی» زیاد شنیده می‌شود؛ اما اغلب منظور واقعی از آن «مقصر دانستن» است، چیزی که شرکت‌کنندگان انرژی زیادی صرف فرار از آن می‌کنند.

این جلسات معمولاً حس پایان و بسته‌شدن یک پرونده را دارند؛ انگار تیم می‌خواهد آن تجربه بد را پشت سر بگذارد.

در AARهای OPFOR هم واژه «پاسخ‌گویی» زیاد مطرح می‌شود، اما در آنجا این مفهوم به آینده نگاه می‌کند، نه گذشته.

واحدها در قبال یاد گرفتن درس‌های خود مسئول‌اند.

و رهبران OPFOR مسئول‌اند که درس‌های یک موقعیت را به موقعیت‌های دیگر منتقل کنند؛ یعنی میان تجربه‌های گذشته و عملکرد آینده پیوندی روشن ایجاد کنند.

در پایان هر جلسه AAR، فرمانده ارشد بلند می‌شود و ارزیابی خود را از مهم‌ترین درس‌های روز و ارتباط آن‌ها با آموخته‌ها و تجربیات تأییدشده قبلی بیان می‌کند.

او همچنین دو یا سه درسی را مشخص می‌کند که احتمالاً در نبرد یا دوره عملیاتی بعدی بیشترین اهمیت را خواهند داشت.

اگر واحدها هم‌زمان روی تعداد زیادی درس تمرکز کنند، احتمال دارد دچار سردرگمی و فشار بیش از حد شوند.

و اگر روی درس‌هایی تمرکز کنند که تا مدت‌ها قرار نیست به کار گرفته شوند، ممکن است سربازان آن‌ها را فراموش کنند.

برای مثال، در جلسه‌ای که پس از نبرد پیاده‌نظامی قبلی برگزار شد، فرمانده ارشد چنین جمع‌بندی کرد:

«به نظر من، این مجموعه نبردها تمرین خوبی برای چیزی بود که چند هفته دیگر در مقیاسی بسیار بزرگ‌تر با آن روبه‌رو خواهیم شد.

ما واقعاً باید از این درگیری‌ها درس بگیریم، چون دفعه بعد با یک واحد تهاجمی بسیار متحرک‌تر روبه‌رو خواهیم بود.

فریب دادن ما یک مسئله جدی خواهد بود. استفاده از چندین مسیر حمله هم یک مسئله جدی خواهد بود.

وظیفه ما این است که اهداف مشترک را شناسایی کنیم.

باید دوباره درباره نحوه ردیابی تحرکات فکر کنیم.

چند نیروی شناسایی لازم داریم که نزدیک منطقه هدف مستقر شوند تا بتوانند سربازان را ببینند؟

آن‌ها تجهیزات بسیار پیشرفته‌ای خواهند داشت.

بنابراین از همه می‌خواهم ماه آینده آماده کنار گذاشتن الگوهای معمول خود باشید.

وقت آن رسیده که با گروهبان‌هایتان بنشینید و درباره نحوه مقابله با یک واحد پیاده‌نظام آموزش‌دیده صحبت کنید.»

بلافاصله پس از پایان جلسه AAR، فرماندهان واحدها نیروهای خود را جمع می‌کنند تا AARهای اختصاصی خود را برگزار کنند.

هر گروه، درس‌های به‌دست‌آمده از این جلسات را در برنامه‌ریزی اقدامات آینده به کار می‌گیرد؛ برای مثال، جابه‌جایی نیروهای شناسایی برای ردیابی بهتر تحرکات پیاده‌نظام در نبرد بعدی.

OPFOR درس‌های خود را در اختیار BLUFOR هم قرار می‌دهد.

فرماندهان دو گروه پیش از هر دوره عملیاتی با هم جلسه برگزار می‌کنند و فرمانده OPFOR در پایان نبردها عمداً اجازه می‌دهد توسط BLUFOR «اسیر» شود تا بتواند در جلسات AAR آن‌ها شرکت کند.

او در این جلسات، فرضیات برنامه‌ریزی و تاکتیک‌های تیپ خود را توضیح می‌دهد و به پرسش‌های نیروهای مقابل پاسخ می‌دهد.

با این حال، فراتر از این تعاملات با BLUFOR، انتقال رسمی درس‌ها به سایر واحدها برای استفاده‌های بعدی، که تمرکز اصلی بسیاری از AARهای شرکتی است، جزو مأموریت اصلی OPFOR محسوب نمی‌شود.

ارتش آمریکا برای ثبت و انتشار درس‌های مهم میان مخاطبان گسترده و پراکنده، از نظام‌های رسمی مدیریت دانش استفاده می‌کند و مرکز آموزش ملی نیز به‌طور غیرمستقیم در این فرایند نقش دارد.

اما اشتراک‌گذاری غیررسمی دانش میان همتایان بسیار رایج‌تر است.

برای مثال، رهبران OPFOR از ایمیل و اینترنت برای ارتباط مداوم با فرماندهان حاضر در میدان نبرد استفاده می‌کنند.

تیم OPFOR ایده‌ها و تاکتیک‌های تازه خود را با افسران مستقر در افغانستان و عراق به اشتراک می‌گذارد و آن افسران نیز موقعیت‌ها و چالش‌های غیرمنتظره‌ای را که در نبردهای واقعی تجربه می‌کنند، منتقل می‌کنند.

و البته، رهبران OPFOR برای همیشه در صحرای موهاوی باقی نمی‌مانند.

هر سال، طبق چرخه عادی جابه‌جایی ارتش، حدود یک‌سوم آن‌ها به واحدهای دیگر منتقل می‌شوند و شیوه تفکر شکل‌گرفته در OPFOR را با خود به آن واحدها می‌برند.

رهبران در حال خروج نیز برای جانشینان خود «پرونده‌های تداوم» به‌جا می‌گذارند؛ پرونده‌هایی پر از درس‌آموخته‌ها و یادداشت‌های AAR.

دکترین و تاکتیک‌ها

درس‌هایی که توسط نیروی دشمن شبیه‌سازی‌شده ارتش آمریکا (OPFOR) و واحدهایی که در مرکز آموزش ملی (NTC) در فورت ایروین کالیفرنیا آموزش می‌بینند تولید و اعتبارسنجی می‌شوند، به دو دسته از دانش سازمانی ارتش کمک می‌کنند.

دسته اول که با عنوان «تاکتیک‌ها، تکنیک‌ها و رویه‌ها» (TTP) شناخته می‌شود، بر نحوه انجام وظایف مشخص در شرایط مشخص تمرکز دارد.

هر فرمانده واحد مسئول است با یادگیری از سایر فرماندهان و همچنین ثبت ایده‌های مفید نیروهای زیرمجموعه خود، کتابخانه اختصاصی TTP را بسازد.

ممکن است دو فرمانده در یک تیپ نظامی، برای مواجهه با شرایط متفاوت، به TTPهای متفاوتی نیاز داشته باشند.

اگر یک TTP به اندازه کافی مهم، قابل تعمیم و به‌خوبی آزمایش‌شده باشد، ممکن است در نهایت وارد دسته دوم دانش سازمانی ارتش یعنی «دکترین» شود.

دکترین، که به‌ندرت تغییر می‌کند و در سراسر ارتش مشترک است، استانداردهای عملکرد برای انواع اقدام‌ها و شرایطی را تعیین می‌کند که واحدهای نظامی معمولاً با آن‌ها مواجه می‌شوند.

برای مثال، بسیاری از مراحل موجود در دکترین حمله در سطح تیپ نظامی، مانند برنامه‌ریزی برای تحرک، بقاپذیری و دفاع هوایی، در ابتدا به‌عنوان درس‌آموخته‌هایی از NTC و دیگر مراکز آموزشی ارتش شکل گرفتند.

تفاوت میان دکترین و TTP برای کسب‌وکارها نیز آموزنده است؛ زیرا برخی شرکت‌ها میان انواع مختلف دانشی که کارکنان تولید می‌کنند و همچنین در نحوه انتشار و تعمیم درس‌های مختلف، تمایز چندانی قائل نمی‌شوند.

در محیطی که شرایط دائماً تغییر می‌کند، دانش همیشه در حال تکامل است.

بنابراین، ایجاد، جمع‌آوری و به‌اشتراک‌گذاری دانش باید مسئولیت افرادی باشد که می‌توانند آن را به کار بگیرند.

دانش، صرفاً یک وظیفه ستادی نیست.

نسخه سازمانی

طبیعتاً برای شرکت‌ها عملی نیست که فرایندهای OPFOR را به‌طور کامل و بدون تغییر اجرا کنند.

با این حال، بسیاری از سازمان‌ها می‌توانند از این موضوع سود ببرند که بازبینی‌های پس از اقدام خود را بیشتر شبیه AARهای OPFOR طراحی کنند.

به‌هرحال، فضای کسب‌وکار نیز محیطی رقابتی، دائماً در حال تغییر و گاهی خطرناک است.

سازمانی که فقط از تجربه‌ها «درس استخراج» نمی‌کند، بلکه واقعاً آن‌ها را یاد می‌گیرد، می‌تواند سریع‌تر و مؤثرتر از رقبا خود را با شرایط جدید تطبیق دهد.

و احتمال اینکه اشتباهاتی را تکرار کند که به‌تدریج ارزش ذی‌نفعان را از بین می‌برند، کمتر خواهد بود.

بیشتر روش‌هایی که توضیح دادیم را می‌توان متناسب با محیط‌های سازمانی بازطراحی کرد.

برای مثال، نسخه‌های ساده‌تر «دستور عملیاتی» و «بازگویی مأموریت» می‌توانند کمک کنند همه اعضای تیم پروژه را به یک شکل ببینند و هر فرد نقش خود را در آن به‌خوبی درک کند.

نسخه سازمانی این فرایند که «بازبینی پیش از اقدام» یا BAR نام دارد، از تیم‌ها می‌خواهد پیش از شروع یک اقدام مهم به چهار سؤال پاسخ دهند:

نتایج و شاخص‌های مورد انتظار ما چیست؟

نتایج و شاخص‌های مورد انتظار ما چیست؟

چه چالش‌هایی را می‌توانیم پیش‌بینی کنیم؟

چه چالش‌هایی را می‌توانیم پیش‌بینی کنیم؟

ما یا دیگران از موقعیت‌های مشابه چه چیزهایی یاد گرفته‌ایم؟

ما یا دیگران از موقعیت‌های مشابه چه چیزهایی یاد گرفته‌ایم؟

چه عواملی این بار ما را به موفقیت می‌رسانند؟

چه عواملی این بار ما را به موفقیت می‌رسانند؟

پاسخ به این پرسش‌ها اهداف اعضای تیم را همسو می‌کند و زمینه را برای برگزاری یک جلسه AAR مؤثر پس از اجرای اقدام فراهم می‌سازد.

علاوه بر این، تقسیم پروژه‌ها به بخش‌های کوچک‌تر و قراردادن جلسات کوتاه BAR و AAR در ابتدا و انتهای هر بخش، آن هم در گروه‌های متمرکز بر وظایف مشخص، حلقه‌های بازخوردی ایجاد می‌کند که می‌توانند به تیم پروژه کمک کنند عملکرد خود را به حداکثر برساند و به‌مرور فرهنگ یادگیری را توسعه دهد.

هر سازمان، هر تیم و هر پروژه احتمالاً به سطح متفاوتی از برنامه‌ریزی، اجرا و بازبینی نیاز خواهد داشت.

با این حال، ما از میان شرکت‌هایی که از AAR به‌خوبی استفاده می‌کنند، چند اصل مهم استخراج کرده‌ایم.

برای مثال، رهبران باید اجرای نظام AAR را به‌تدریج آغاز کنند و ابتدا سراغ مهم‌ترین و پیچیده‌ترین فعالیت‌های واحدهای کسب‌وکار خود بروند.

تیم‌ها نیز باید متعهد شوند در طول مسیر، جلسات کوتاه BAR و AAR برگزار کنند؛ در ابتدا فرایند را ساده نگه دارند و به‌تدریج آن را توسعه دهند؛ مثلاً با اضافه‌کردن تمرین‌ها، فعالیت‌ها و سیستم‌های اشتراک دانش، شاخص‌های دقیق‌تر و سایر قابلیت‌هایی که متناسب با نیاز آن فعالیت خاص هستند.

هرچند شرکت‌ها ممکن است در جزئیات اجرای این فرایند با یکدیگر تفاوت داشته باشند، اما 4 اصل اساسی در مدل OPFOR ضروری است:

درس‌آموخته‌ها باید پیش از هر چیز به نفع همان تیمی باشند که آن‌ها را استخراج می‌کند.

درس‌آموخته‌ها باید پیش از هر چیز به نفع همان تیمی باشند که آن‌ها را استخراج می‌کند.

فرایند AAR باید از ابتدای فعالیت آغاز شود، نه فقط در پایان آن.

فرایند AAR باید از ابتدای فعالیت آغاز شود، نه فقط در پایان آن.

درس‌ها باید به‌طور شفاف به اقدامات آینده متصل شوند.

درس‌ها باید به‌طور شفاف به اقدامات آینده متصل شوند.

رهبران باید همه افراد، به‌ویژه خودشان را، در قبال یادگیری پاسخ‌گو بدانند.

رهبران باید همه افراد، به‌ویژه خودشان را، در قبال یادگیری پاسخ‌گو بدانند.

AARها با ایجاد چرخه‌های بازخوردی فشرده میان تفکر و عمل، توانایی سازمان را برای موفقیت در شرایط متنوع تقویت می‌کنند.

واحدهای BLUFOR که اکنون به خاورمیانه اعزام می‌شوند، فقط مجموعه‌ای از درس‌ها را با خود نمی‌برند؛ آن‌ها همچنین دوباره یاد گرفته‌اند چگونه از موقعیت‌هایی که برایشان آموزش ندیده‌اند، درس‌های جدید استخراج کنند؛ موقعیت‌هایی که شاید حتی هرگز تصورشان را هم نمی‌کردند.

در محیطی که به‌سرعت تغییر می‌کند، توانایی یادگیری درس‌ها، از هر درس مشخصی ارزشمندتر است.

و دقیقاً همین توانایی است که شرکت‌ها می‌توانند با مطالعه OPFOR به دست آورند.